Thought Leadership
Ein weiteres Beispiel des Zusammenbringens unterschiedlicher Sichten ist die Agilisierung von IT-Organisationen. Zunehmend erfolgt eine Ausrichtung nach Rahmenwerken wie SCRUM oder SAFe, und häufig erfolgt dies parallel zu Konzepten des IT Service Managements. In der Folge sind Prozesse nicht abgestimmt – und für den Servicekatalog besteht die Gefahr, dass Services nichts mit der Strukturierung im Umfeld der Agilen Entwicklung zu tun haben, in der Elemente wie Product oder Solution bestimmend sind. Die Gesamtsicht wäre nur schwer zu erreichen und der Nutzen des Servicekataloges würde reduziert. Auch hier schließen sich die Sichten nicht aus – vielmehr ergänzen sich die vermeintlich unterschiedlichen Konzepte, z.B. indem Produkte und Service gleiche Sichten abdecken und damit einen einheitlichen Rahmen schaffen. Wichtig ist, dies in einer frühen Phase beim Aufbau des Servicekataloges zu berücksichtigen und die Struktur entsprechend zu gestalten.
Die Nutzung der Servicekataloginhalte sollte auch in Service Management Prozessen möglichst schnell erfolgen. Die genaue Reihenfolge hängt wiederum von den priorisierten Zielen ab; häufig erfolgt eine frühe Integration in operative Prozesse (Incident-, Change- Management). Dies ermöglicht eine servicebasierte Steuerung und Überwachung der vereinbarten Servicequalitäten (SLAs).
Um eine möglichst effiziente Steuerung zu erreichen, muss eine adäquate Digitalisierung des Servicekataloges erfolgen – die Dokumentation als reines Worddokument ist nicht mehr zeitgemäß und erschwert die volle Nutzengenerierung. Idealerweise wird der Servicekatalog in der Service Management Plattform so abgebildet, dass die Nutzung in den einzelnen Disziplinen/Prozessen – wie an den o.g. Beispielen beschrieben – erfolgen kann. Auch hier ist der Integrationsaspekt bei der Katalogstruktur zu berücksichtigen. Moderne Plattformen wie ServiceNow verfügen über ein Datenmodell und Funktionen, die eine Verknüpfung von Services mit (technischen) CIs in der CMDB ermöglichen und automatisieren. Dies ermöglicht in der Praxis, eine durchgehende Sicht vom Service bis auf die technische Ebene einzelner Komponenten zu erreichen.
Eine erfolgreiche Serviceorientierung erfordert zudem eine entsprechende Ausrichtung der Verantwortlichkeiten nach Services. Konkret muss bei der Definition von Services die Rolle des Service Owners etabliert werden. Die Verantwortlichkeit umfasst den gesamten Lifecycle des Service – Service Owner müssen somit befähigt sein, Ende-zu-Ende und über Teamgrenzen hinaus steuern zu können. Dazu gehört auch, dass Rolleninhabende ein entsprechendes Mandat, Befugnisse und Verantwortlichkeiten erhalten müssen. Dies kann zu organisatorischen Änderungen führen, denen ausreichend Raum für Diskussionen gegeben werden sollte – aber auch diese Diskussionen helfen auf dem Wege zur Serviceorientierung!
Roadmap und Vorgehen
Wie eingangs beschrieben, können mit dem Aufbau eines Servicekatalogs unterschiedliche Schwerpunktziele angestrebt werden. Entsprechend wichtig ist im ersten Schritt eine Zieldefinition und -priorisierung, aus der das individuelle Vorgehen abgeleitet werden kann.
Um die unterschiedlichen Perspektiven angemessen berücksichtigen zu können, ist die Beteiligung der richtigen Stakeholder-Gruppen essenziell – dies wird häufig nicht ausreichend betrachtet. Neben unterschiedlichen Rollen aus der IT sollten in jedem Fall auch Stakeholder von Business-/Kundenseite beteiligt werden – der Servicekatalog darf nicht als rein IT-internes Vorhaben gesehen werden.
Die inhaltliche Entwicklung beginnt mit dem Aufbau der Servicekatalog-Struktur, um einen abgestimmten Rahmen für die Erstellung der Beschreibungen zu haben. Zur Validierung empfiehlt es sich, möglichst frühzeitig ausgewählte Services zu „pilotieren“ – die konkrete Beschreibung hilft den Stakeholdern, die Konzepte greifbar zu machen und zu erproben, ob diese die Anforderungen erfüllen. Parallel sollte definiert werden, wie die Nutzung in Prozessen erfolgt.
Die eigentliche Erstellung der Servicebeschreibungen erfolgt idealerweise in einem iterativen und agilen Prozess, in dem sukzessive Services identifiziert, beschrieben und zur Nutzung im Servicekatalog aufgenommen werden. Dabei sollte nicht Perfektion das primäre Ziel sein; wichtig ist es vielmehr, dass Beschreibungen eine ausreichende Qualität für die Veröffentlichung haben.
Die Services sollten möglichst schnell zur Steuerung verwendet werden – dazu gehört die Nutzung in Prozessen und die Übernahme der Verantwortung durch die Service Owner. Nur so kann frühzeitig Nutzen generiert und das übergeordnete Ziel der Serviceorientierung unterstützt werden. Der Servicekatalog ist ein „lebendes Objekt“ – es sollte nicht zu lange darauf gewartet werden, ihn einzusetzen, er wird niemals final fertig sein!
Fazit
Die zunehmende Serviceorientierung ist Ziel vieler IT-Organisationen – ein Servicekatalog bildet hierzu das Fundament. Er schafft Transparenz über das konkrete Angebot für die IT und ihre Kunden. Services können besser am tatsächlichen Bedarf ausgerichtet und die Steuerung der IT auf die Services fokussiert werden. Wenn die richtigen Stakeholder beteiligt sind, steht der schnellen Generierung von Nutzen nichts mehr im Wege.
Autoren:
Arne Fischer, Product Domain Lead Demand & PPM, iTSM Group
Christian Kaiser, Senior Engagement Manager, iTSM Group
Bernd Ebert, Management Consultant, iTSM Group
www.itsmgroup.com
