Auf dem Weg zur Leadership

Die vergangenen Monate prägten mittelständische Unternehmer hinsichtlich einer Sache:„Wir haben keine Ahnung, was kommt!“ Geht es Ihnen auch so? Oder Deinen Chefs? Zugegeben, ihr Horizont ist eher untypisch. Mit dieser Aussage schauen sie auf die nächsten fünf, zehn, fünfzehn ja sogar zwanzig Jahre.

Sie beschäftigen sich mit Nachfolge. Sie denken an ein stabiles Überleben. Sie sorgen sich um sichere Arbeitsplätze. Ihr Denken prägen Erfahrungen seit zweitausendzwanzig. Log Downs. Kurzarbeit. Coronahilfen. Davon abhängend volle Auftragsbücher in Kombination mit leeren Lagerhallen. Brutal ansteigende Rohstoffpreise. Homeoffice als neues Normal. Und als sich alles wieder einigermaßen normalisieren wollte, bricht mitten in Europa ein Krieg aus. Öffnen sich lang überwunden geglaubte politische Gräben neu. Wollen Abhängigkeiten abgebaut sein, die jahrzehntelang als gut galten. Soll Technologie ein Jahrzehnt früher nutzbar werden. 

Viele der Unternehmen geben offen zu: „Da vertraue ich mir selbst kaum noch, wenn es um gute Richtungsentscheide geht. Wie kann ich das dann von meinen Mitarbeitenden erwarten?“ Ich spüre in diesen Gesprächen …

Ohnmacht

Die Eigentümer schauen verzagend auf ihre Firmen. Sie hangeln sich von einem Tag zum nächsten. Sie hoffen, dass es weiter gut geht. Viele sind hilflos. Auch ob der Lösungsangebote. Sollen Sie digitalisieren? Wenn ja, was? Vielleicht erst einmal agil werden? Doch in welchen Abteilungen können sie damit sinnvoll anfangen? Natürlich könnten sie den Laden auch ganz klassisch aufhübschen und verkaufen. Allerdings richtet sich der Wert dann ebenso nach der Zukunftsfähigkeit.

Danach, wie sehr darauf vertraut werden darf, dass sie das kommende Jahrzehnt profitabel bleiben. In vieler dieser Fragen sehen sie sich entkoppelt. Sie verstehen zu wenig von digitalen Geschäftsmodellen. Sie beherrschen Agilität oft selbst kaum. Ich erfahre, wie oft sie das für eine denkbar schlechte Ausgangssituation halten. Sie sind überzeugt, gleich in zwei Sackgassen zu stecken.

Dead End Street

Zuerst einmal sind viel Führungskräfte verwirrt, was all die Neuigkeiten im Digitalen mit ihrer Firma zu tun haben. Sollen sie, und wenn ja, wie, auf den Zug der AI aufspringen. Oder reicht es da, das ERP durch ein XRM zu ersetzen? Bezieht sich KI vornehmlich auf Marketing und Verkauf oder hat das konkret was mit ihrer Wertschöpfung zu tun. Kürzlich erzählte ein Kunde, der bei einem großen IT-Haus arbeitet, folgende Anekdote: „Ich brauchte eine Auswertungs-App für unser internes Berichtswesen. Man sollte annehmen, dass das in einer Firma, die mehrere hundert Programmierer beschäftigt, kein Problem ist. Doch tatsächlich hatte niemand für mich Zeit. 

Also hab ich ChatGPT gefragt, ob er mir eine solche App erstellen kann. Knapp drei Stunden später hatte ich mehr als nur den Code. Ich hatte eine funktionierende App. Von mir programmiert – zusammen mit der Chat-AI. Mir ist völlig unklar, ob meine Kolleginnen verstehen, was das für ihre Jobs bedeutet?“ Zugegeben, es gefiel uns, dass der Flaschenhals der Softwareentwicklung vielleicht bald gar keiner mehr ist. Selbst mit all den Folgen für die (Noch)Angestellten dieser Firma und ihr Geschäftsmodell. So radikal wirkt sich die Entwicklung sicherlich kaum in allen Branchen aus. Doch hier geschieht tatsächlich ein Umbruch. Es entstehen neue Bedarfe für Firmen. Ebenso deutlich wird das mit Bezug auf die Führung der Organisation, der zweiten Sackgasse.

Führung im Brennglas

Wir kamen überein, künftig kommt es auf die an, die Zusammenhänge begreifen. Beim Kunden ging es um eine Analyse der Geschäftsdaten. Er verstand den blinden Fleck und wie er ihn ausleuchten kann. Das Licht wollte er automatisieren. Bisher hielt ihn davon die Inkompetenz ab, selbst programmieren zu können. Viele Softwareentwickler können das zwar, verstehen allerdings die blinden Flecken nur unzureichend. 

Hier löst sich ein Kompetenzknoten. Was dem Kunden zudem auffiel, war: „Firmen sollte es egal sein, wer die Zusammenhänge erkennt. Jeder muss daraufhin im Sinn der Firma handeln können.“ Das ist eine noch schwerwiegendere Aussage. So erkannte er im nächsten Satz: „Dieser Verhaltensänderung stehen unsere heutigen Führungsgewohnheiten im Weg.“ Hier legt er den Finger in eine große Wunde. Immer mehr Unternehmerinnen brechen ihre Führungsstrukturen auf. Sie arbeiten daran, die Art und Weise, zu optimieren, wie sie die Firma steuern. Schlagworte sind hier agil, dezentral, lean usw. Ich sehe das anders. 

Verbrenner oder E-Mobil?

Ich war jahrelang bei der Automobilindustrie unterwegs. Da ich in der Metropolregion Stuttgart lebe, sollte das kaum überraschen. Die ganze Branche konfrontiert seit Jahrzehnten die Frage, wie es weitergehen soll? Mit Verbrennern oder E-Autos? Im Kern ist das viel mehr als nur eine wirtschaftliche Aufgabe. Verbrennungsmotoren kennen wir. Es ist ein Antriebskonzept, das zu über achtzig Prozent ausentwickelt ist. 

Mit Licht und Schatten. Kleinere Motoren halten heute ebenso gut wie ihre alten großen Geschwister aus dem letzten Jahrhundert. Ständig wächst die Zahl der Helfer für unser Wohlbefinden. Sitzheizung, Klima, elektrische Zentralverriegelung, Automatikgetriebe, Assistenzsysteme usw. gibt es heute schon im Kleinwagen. Doch steigt deshalb der Verbrauch? Nein! Wir kennen die Technik. Sie hat ihre Infrastruktur. Der Staat kommt zu seinen Steuern, so unbeliebt sie sein mögen. 

Vieles davon ändert sich mit dem Umstieg auf Elektromobilität. Es fängt bei der Reichweite an. Das Fahrverhalten. Die Geräuschkulisse. Wo ist die Ladestation, die ich brauche? Da passiert bei Dir mehr, als nur der Kauf des nächsten Autos. Da springst Du in ein anderes System. Genau an diesem Punkt stehen Unternehmer mit dem Blick auf ihre Organisation und die kommenden zehn bis zwanzig Jahre. Reicht es aus, das zu verbessern, was sie kennen?

Halten Weisungshierarchien Firmen ausreichend fit, um mit den zunehmenden Unsicherheiten erfolgreich umzugehen. Ist es genug, im bereits bestehenden Chaos mitzuschwimmen, wie ein Korken, der halb über, halb unter Wasser fremd gesteuert durch die Wellen tanzt? Was, wenn es möglich ist, die Welle zu surfen. Sie als Unterlage für Freude und Erfüllung zu nutzen. Wer sich dafür interessiert, steht vor der Frage, weitermachen mit dem …

System of Leaders

… oder den Sprung wagen in ein Leadership-System? Firmen wie Semco, Handelsbanken oder dm starteten im letzten Jahrhundert damit. Ihren Sprung wagten Unternehmerpersönlichkeiten wie Ricardo Semmler, Jan Wallander oder Götz Werner. Für sie gab es noch keinen Wechsel in etwas hinein. Sie mussten ihr Modell selbst erfinden. Das galt bis in die 10er Jahre dieses Jahrtausends. Doch Autoren wie Pfläging, Laloux und Hamel räumen damit auf. Sie zeigen, dass hinter diesen Erfolgen System steckt. Das nennen sie dann Beta, Holacracy, Soziokratie, kollegiales Unternehmen, Humanocracy, evolutionäre Firma, AdaptiveOrg, Teal usw. 

Ich weiß das, weil ich zwei dieser Begriffe mit begründete. Doch hinter allen verbirgt sich dieselbe Frage an Unternehmer. Wollt ihr weiterhin Eure Organisation auf individuelle Führungskräfte aufbauen? Also auf ein System of Leaders. Oder springt ihr in ein … 

Leadershipsystem?

In ein gänzlich anderes Umfeld. Das auf Prinzipien und Regeln basiert, die wir in der Weisungshierarchie vergeblich suchen. Die Betriebskatalyse ist eine systematisierte und erprobte Funktionsweise dieser Alternativen. Aus ihr heraus können all die modernen Firmenarten entstehen. Du als Unternehmer lässt dafür Dein bisheriges System los. Du hörst auf es zu optimieren. Stattdessen machst Du einen Satz in eine für Dich neue Welt. Sie steht noch am Anfang. Deshalb kann sie sich in kürzester Zeit um Größenordnungen verbessern. Sie verspricht, mit allen Herausforderungen, die wir heute schon in der Zukunft erkennen können, klar zu kommen.

Deshalb frage Dich: „Willst Du wirklich versuchen, aus einem ausentwickelten System nochmal 2% rauszuholen?“ Oder gibt es einen anderen Weg.? „Unternehmer, die ins neue System springen, landen in blühenden Landschaften.“

Gebhard Borck
Die selbstwirksame Organisation

Das Playbook für intelligente Kollaboration

1. Auflage BusinessVillage 2020, 296 Seiten