Thought Leadership
Wandel gehört zu den zentralen Herausforderungen von Unternehmen, seien es Faktoren wie wachsende Globalisierung, rasanter technischer Fortschritt, aber auch soziale Veränderungen wie demografischer Wandel oder der Anstieg der Frauenerwerbstätigkeit.
Allerdings reagieren einige Firmen erst auf sich ändernde Gegebenheiten, wenn ihnen gar keine andere Möglichkeit mehr bleibt. „Dabei müssen sich Firmen besonders in Zeiten der digitalen Revolution immer wieder proaktiv und flexibel neuen Aufgaben stellen, um nicht den Anschluss zu verlieren“, erklärt Christian Rampelt, Gründer und Geschäftsführer von dfind.com. Der Begriff Changemanagement spielt daher in Unternehmen immer häufiger eine Rolle. Die Bezeichnung bezieht sich dabei gängigen vorherrschenden Definitionen zufolge auf einen zeitlich begrenzten Veränderungsprozess. Dieser verfolgt das Ziel, die Organisationsstrukturen eines Unternehmens an sich wandelnde Umwelt- und Rahmenbedingungen anzupassen. Eine Abgrenzung zum verwandten Konzept der Organisationsentwicklung fällt vielen aufgrund unterschiedlicher Definitionen häufig schwer. Allerdings liegt der zentrale Unterschied darin, dass Organisationsentwicklung sich weniger auf einen radikalen Wandel und eine Strategieumsetzung ausrichtet als das Changemanagement. Außerdem initiieren eher Führungskräfte als Mitarbeiter das Changemanagement, der Prozess erfolgt damit top-down.
Mit dem Fortschritt gehen, statt ihn aufzuhalten
Erkennen Firmen den Wandel nicht als Teil von Unternehmensprozessen an, besteht das Risiko, dass ihnen ein entscheidender Wettbewerbsvorteil entgeht. Der Sozialwissenschaftler Kurt Lewin hat in den 1940er-Jahren bereits ein Modell aufgestellt, das noch heute bei der Beschreibung von Veränderungen Anwendung findet. Lewin sprach zunächst von der Unfreezing Phase, bei der die Führungsebene Bereitschaft für den Wandel schafft. Darauf folgt die eigentliche Changing Phase, also der Veränderungsprozess selbst, um dann in der Refreezing Phase zu enden.
In diesem letzten Schritt gilt es Stabilität zu schaffen, sodass sich Mitarbeiter an die neue Situation gewöhnen. Rampelt rät: „Bevor der Veränderungsprozess beginnt, müssen Unternehmen zunächst genau ermitteln, welcher Bedarf besteht und aus welchem Grund.“ Diese Ergebnisse müssen Führungskräfte in genaue Ziele fassen und ihren Mitarbeitern kommunizieren. Ein essenzieller Punkt stellt dabei deren Einbindung in das Veränderungsprojekt dar. Sowohl während des Prozesses als auch abschließend gilt es den Stand sowie die Ergebnisse zu kontrollieren und zu bewerten, um gegebenenfalls auf Unstimmigkeiten zu reagieren.
Alle ziehen an einem Strang
Trotzdem kann es zu Misserfolgen im Veränderungsprozess kommen, beispielsweise, wenn die Stabilisierungsphase den Wandel nicht ausreichend festigen konnte und ein Rückfall in alte Muster erfolgt. Eine weitere entscheidende Rolle für ein erfolgreiches Changeprojekt spielen die Mitarbeiter. Häufig lassen sie sich in Gruppen einteilen: Mit rund 60 Prozent machen die Zögerlichen und Zurückhaltenden den Großteil der Belegschaft aus, jeweils 20 Prozent zählen entweder zu den begeisterten Mitmachern oder zu den Neinsagern. Um das Risiko eines Scheiterns zu verringern, sollten Unternehmen daher das ganze Team mit einbeziehen und auf Sorgen und Ängste der Beschäftigten eingehen.
Sollten Arbeitnehmer Nachteile aus dem Wandel ziehen, müssen sie die Möglichkeit erhalten, sich für neue Aufgaben zu qualifizieren. Führungskräften fällt die entscheidende Funktion zu, die Veränderung vorzuleben und bereits kleine Erfolge auf dem Weg zu feiern. Schulungen sowohl für Führungskräfte als auch für Angestellte schaffen Aufmerksamkeit und geben bereits zu Beginn des Changemanagements das geeignete Werkzeug in die Hand. Rampelt erklärt abschließend: „Nur wer seine Mitarbeiter rechtzeitig informiert, mit einbezieht und die Notwendigkeit der Veränderung verdeutlicht, kann das Changemanagement erfolgreich gestalten.“
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