Thought Leadership
„IT“ bestellt den Laptop, also sind sie für „Hybrid Work“ im Unternehmen zuständig. So weit, so einfach. Doch um nach zwei Jahren Homeoffice-Pflicht ein funktionierendes Modell der Zusammenarbeit über die klassischen Bürogrenzen hinweg zu etablieren, greift dieser Gedanke zu kurz. Auch die Geschäftsführung, HR oder jede Führungskraft muss sich den Hut für „Hybrid Work“ aufsetzen.
Einige Unternehmen rufen derzeit nach zwei Jahren fast ausschließlicher Telearbeit ihre Belegschaft zurück ins Büro. Andere sind sich einig, dass die Tage der strikten 9-5-Bürozeiten hinter uns liegen. Stattdessen wird hybride Arbeit zur Norm werden. Das Modell ist ein Kompromiss zwischen den Arbeitnehmer:innen, die es vorziehen würden, auf unbestimmte Zeit von zu Hause aus zu arbeiten, und denjenigen, für die eine regelmäßige Zusammenarbeit von Angesicht zu Angesicht entscheidend für Kultur und Innovation ist.
Die Gestaltung eines hybriden Arbeitsumfelds birgt sowohl Risiken als auch Chancen für ein Unternehmen. Klug umgesetzt kann hybrides Arbeiten die Teams gleichberechtigter machen, die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen fördern und die Zusammenarbeit ansprechender und integrativer gestalten. Andererseits kann eine schlecht umgesetzte hybride Arbeitsform dazu führen, dass Mitarbeitende im Büro und zuhause nicht in der Lage sind, sich aufeinander abzustimmen und ihre Aufgaben zu erfüllen. Doch wer ist dafür verantwortlich, dass hybride Arbeit im Unternehmen funktioniert und die Chancen richtig genutzt werden? Ähnlich, wie sich die neuen Arbeitsformen in den vergangen zwei Jahren organisch entwickelt haben, hat sich zwar eine Zuständigkeit eingefahren. Aber Unternehmen tun gut daran, die Verantwortung der IT-Abteilung jetzt auf mehrere Schultern zu verteilen.
Hybrid Work – nicht nur eine Sache der IT
Hybride Arbeitsformen beruhen zwar auf Technologie, aber nicht ausschließlich. Sie erfordern den herausragenden Einsatz der Belegschaft, aber es geht nicht nur um Mitarbeitermotivation und HR. Hybrid Work erfordert eine Umrüstung des Arbeitsplatzes, aber es ist nicht allein eine Sache der Arbeitsraumgestaltung. Kurz gesagt: Um den Erfolg hybrider Strategien zu gewährleisten, ist ein höheres Maß an Integration und Zusammenarbeit zwischen IT, HR und Arbeitsplatzmanagement erforderlich, als viele Unternehmen es gewohnt sind. Welchen Beitrag leisten die verschiedenen Parteien dabei?
Informationstechnologie: Brückenschlag zwischen Online- und Offline-Erfahrungen
Schon lange vor der Pandemie und vor allem seit deren Beginn waren CIOs und ihre Teams mit der Bereitstellung von Softwaretools betraut, die (idealerweise) eine ebenso effektive Zusammenarbeit von verteilten Teams wie von Teams am selben Standort ermöglichen. Doch Hybrid Work ist eine noch größere Herausforderung für die IT-Abteilung. Schließlich muss die Technologie als Brücke zwischen denjenigen, die virtuell zusammenarbeiten, und denjenigen, die sich im selben Raum befinden, dienen – ohne dass eine der beiden Gruppen das Gefühl hat, benachteiligt zu sein.
Um eine nahtlose Brücke zwischen virtuellen und physischen Räumen zu schaffen, müssen IT-Teams eine Vielzahl von Problemen lösen. So sollten beispielsweise die Inhalte auf den Bildschirmen in den Besprechungsräumen sowohl für die Teilnehmer im Raum als auch für die virtuellen Teilnehmer leicht sichtbar sein. Außerdem sollten die virtuellen Teilnehmer die Möglichkeit haben, sich an Brainstorming Sessions zu beteiligen oder mit Whiteboards zu arbeiten.
Einige Tools, die für die Remote-First-Zusammenarbeit geeignet sind, leisten dies problemlos. In anderen Fällen sind spezielle Tools, einschließlich neuer Hardware, erforderlich, um den gewünschten Grad an Interaktivität zu erreichen. Die Aufgabe der IT-Abteilung besteht also nicht darin, Teams mit der leistungsfähigsten Technologie zu blenden (VR-Headsets sind vielleicht etwas zu viel, zumindest im Moment). Sondern es gilt, die Benutzererfahrung in den Vordergrund zu stellen und Systeme zu schaffen, die zuverlässig, schnell und einfach für spontane Ideenfindung und Zusammenarbeit zu verwenden sind.
Arbeitsplatz: Neugestaltung kollaborativer Räume für hybrides Arbeiten
Software und Tools sind nicht die einzigen Aspekte, die bei der Bildung hybrider Teams berücksichtigt werden müssen. Hybride Arbeitsumgebungen stellen Raumgestalter und Designer vor die Herausforderung, Bereiche für die Zusammenarbeit, wie etwa Konferenzräume, neu zu überdenken. Ihre Aufgabe ist es, die Vernetzung, die die Technologie schafft, maximieren. Möbel, Beleuchtungsdesign und Dekoration beeinflussen die Mitarbeitenden vor Ort und deren Interaktion mit den virtuellen Teilnehmenden, so dass der Neugestaltung dieser Räume keine Grenzen gesetzt sind.
Empfehlenswert ist es, an diese Aufgabe nach dem Design-Thinking-Konzept heranzugehen und die jeweiligen Nutzerinnen und Nutzer mit ihren verschiedenen Bedürfnissen in den Fokus der Überlegungen zu setzen. Vielleicht besteht die Möglichkeit, einen Demonstrations-Konferenzraum zu entwerfen und die Belegschaft zum Testen einzuladen, bevor alle Räume nach einem neuen Konzept eingerichtet werden?
Menschen: Rituale schaffen und eine hybride Kultur einführen
Erfolgreiches hybrides Arbeiten erfordert die Zustimmung und Mitwirkung der gesamten Belegschaft. Hier spielt HR, aber auch die Führungskräfte, eine aktive Rolle beim Aufbau einer Kultur, die das unterstützt. Die Basis hybrider Arbeitsformen ist eine grundsätzliche Entscheidung darüber, wie häufig die Mitarbeitenden im Büro erwartet werden. Auf dieser Grundlage werden sämtlichen weiteren Bedürfnisse abgestimmt. Außerdem ist es sinnvoll, Rituale zu entwickeln, die für die Kolleginnen und Kollegen unterwegs oder im Homeoffice integrativ und interaktiv sind. Beim monatlichen All-Hands-Meeting von Miro beispielsweise leiten virtuelle „Eisbrecher“ die Veranstaltung ein – mit Fragen wie „Welches ungewöhnliche Talent hast Du?“. Sogenannte „Breakout“-Räume vereinfachen das Onboarding neuer Mitarbeitenden, das Stimmungsbild im Team wird gemessen und es gibt Gelegenheiten zum gegenseitigen Kennenlernen.
HR kann auch neue Konzepte wie etwa asynchrones Arbeiten fördern, um die Chancen hybrider Arbeitsweisen noch besser zu nutzen. Dahinter steckt die Möglichkeit, Arbeitszeiten noch flexibler einzuteilen, also weniger zeitgleich, aber dennoch gemeinsam an Projekten zu arbeiten. Hilfreich kann auch sein, sich auf einen Meeting-freien Tag in der Woche zu einigen, um möglichst viel Freiraum für inhaltliches Arbeiten zu schaffen.
Agile Methoden für den Aufbau hybrider Modelle
Hybrid Work darf keine Initiative sein, die irgendwann wieder eingestellt und vergessen wird. Die Endnutzer, in diesem Fall die Belegschaft, sollten in den Gestaltungsprozess einbezogen werden, damit das neue Arbeitsmodell auf deren Bedürfnisse ausgerichtet ist. Bei jeder Änderung des Konzepts empfiehlt es sich zu testen, Feedback einzuholen und zu verbessern, um sicherzugehen, dass Technologie und Prozesse den Bedürfnissen der Mitarbeitenden entsprechen. Die verschiedenen verantwortlichen Abteilungen sollten dabei einen kontinuierlichen Dialog führen, um Wissen und Daten darüber auszutauschen, was funktioniert und was nicht.
Jede und jeder im Unternehmen sollte sich dafür einsetzen, dass hybrides Arbeiten ein Erfolg wird. Ein Unternehmen, das an Hybrid Work scheitert, wird vermutlich wieder zu den regulären „Nine-to-Five“-Bürozeiten zurückkehren. Aber ein Unternehmen, das beweist, dass es mit einer hybriden Arbeitsweise genauso innovativ sein und seinen Kunden hervorragende Produkte und Services liefern kann, profitiert von zufriedeneren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – und langfristig von mehr Erfolg. Essentiell bleibt, dass die verschiedenen Abteilungen, die für Hybrid Work Verantwortung tragen, eine enge Partnerschaft eingehen, um funktionierende Hybridstrategien zu ermöglichen und umzusetzen.
