Mit dem OKR-Ansatz flexibler auf Veränderungen reagieren

Der wirtschaftliche Wandel – beschleunigt durch aktuelle Krisen – sowie neue Technologien und die zunehmende Digitalisierung mit teilweise disruptiven Geschäftsmodellen haben die Arbeitswelt mehr denn je verändert und zwingen Unternehmen dazu, auf Umbrüche flexibel zu reagieren.

Anpassungsfähigkeit ist überlebenswichtig, aber entscheidend sind auch schnelle Reaktionen, wie die Praxis zeigt. Damit sich ein Unternehmen an veränderte, volatile Marktbedingungen anpassen kann, sind nicht nur Führung und strategisches Denken im Top-Management, sondern auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die strategischen Ziele auch umzusetzen, gefragt. Ein Ansatz, der es ermöglicht, mit unternehmerischem Denken in einem markt- und kundenorientiert ausgerichteten Unternehmen immer bessere Ergebnisse zu erzielen, ist OKR (Objective & Key Results). „Das Richtige tun“ ist besonders in Zeiten großer Umbrüche aufgrund folgender Aspekte erfolgsversprechend: 

OKR fördert unternehmerisches Denken bei den Mitarbeitern 

Die Mitarbeiter eines Unternehmens definieren ihre persönlichen Key Results im Hinblick auf die zuvor festgelegten Abteilungsziele (Objectives), die sich wiederum an der unternehmerischen Leitidee ausrichten. Dabei bilden sie selbst über qualitative Ziele und quantitative Ergebnisse ein System an unternehmerischen Hypothesen – also Maßnahmen, mit denen sie die Zukunft mitgestalten.

Die OKR-Planung auf Abteilungsebene läuft selbstorganisiert und gilt für einen Planungshorizont von drei bis vier Monaten. Am Ende des Zyklus besprechen die Mitarbeiter in einer Retrospektive ihre Ergebnisse, indem sie die Daten zu ihren Key Results auswerten und anschließend mit der Planung eines neuen OKR-Zyklus starten – in Absprache mit der Führungsebene. Dabei werden auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse die nächsten Hypothesen geplant. Dieses schrittweise Experimentieren bringt das unternehmerische Denken in die operativen Arbeitsabläufe.

OKR teilt Ziele in qualitative Objectives (O) und quantitative Key Results (KR) auf.

O: Wo will ich hin, beziehungsweise was möchte ich erreichen?
KR: Was muss ich tun, um dort hin zu kommen und wie kann ich das messen?
Ein OKR-Zyklus dauert in der Regel drei bis vier Monate.

Zu den Vorteilen von OKR zählt, dass der Ansatz einerseits Unternehmen mehr Flexibilität verschafft und gleichzeitig selbst individualisierbar ist, was Einsatzbereiche und Frequenzen der Planungszyklen betrifft. Je nachdem wie die Gegebenheiten sind, lässt sich zum Beispiel die Dauer der OKR-Zyklen frei wählen oder sich der Ansatz auch nur in einzelnen Teams einführen. So kann es in einer akuten Krise nützlich sein, den Zyklus sogar auf vier bis sechs Wochen zu verkürzen, weil das Unternehmen auf Sicht fährt und die Mitarbeiter die Auswirkungen ihrer jeweiligen Maßnahmen kurzfristiger überprüfen müssen. 

Für viele Unternehmen ist es generell zweckmäßig, OKR nur in den Bereichen einzuführen, die im Betriebsalltag sehr agil agieren, weil sich die Rahmenbedingungen ihres Handelns rasch ändern. So ist zum Beispiel der Softwarehersteller InLoox mit OKR nicht unternehmensweit, sondern nur im Marketingbereich Anfang 2019 mit einem Pilotprojekt gestartet.

Strategien umsetzen und eine Wirkung erzeugen

OKR ist weder eine Strategie noch ein ‘Zielsystem’ sondern ein unternehmerischer Ansatz, um Strategien umzusetzen, wobei die Mitarbeiter keinen Output, sondern eine Wirkung (Outcome) erzielen sollen. Es gilt, einen erstrebenswerten qualitativen Zustand durch gute Entscheidungen und effiziente Maßnahmen zu erreichen. Die Key Results (KR) sind also Wirkungen, die anhand von Daten messbar werden. Hierzu ein Beispiel aus dem Marketingbereich: Wenn ein Objective im Marketing lautet, ein hochwertiges Image aufzubauen, dann ist das persönliche KR eines Mitarbeiters erreicht, sobald ein Facelift der Webseite mit den definierten Vorgaben pünktlich zum geplanten Termin live geschalten werden kann.

Alignment 

Es sollten sämtliche Ziele in einer Organisation miteinander im Einklang stehen, was man auch als Alignment bezeichnet. Diese Ausrichtung soll sich am besten 360-Grad in alle Richtungen eines Unternehmens erstrecken. Zudem ist es empfehlenswert, die OKRs einer Abteilung mit anderen Teams zu teilen, um Transparenz zu schaffen. Hierfür ist es ein hilfreicher Ansatz OKR im selben Tool wie das Projektmanagement abzubilden. So lassen sich etwa in einer Gantt-Planung die Objectives als Vorgänge, die Key Results als Aufgaben und die Retrospektiven jeweils als Meilenstein festhalten. Die Zielerreichung der Key Results wäre zum Beispiel in einem Kanban-Board darstellbar.

Bewertung der erzielten Wirkung 

Dabei kann die Art, wie Unternehmen die Zielerreichung messen und auswerten, verschiedene Varianten aufweisen. InLoox zum Beispiel hat nach einem Lernprozess von einem Jahr das Auswerten der Zielerreichung von einem starren Ja-Nein-Schema auf eine Skala umgestellt. Diese unterteilt den Grad der Zielerreichung von Maßnahmen in 25-Prozent-Schritte, wobei ein Ziel ab einem Wert von 51 Prozent als erreicht gilt. Denn es geht bei OKR nicht in erster Linie darum, ein Ziel zu 100 Prozent zu erfüllen, sondern die Wirkung der erbrachten Ergebnisse zu validieren. Schließlich soll man nach jedem Zyklus bewerten können, ob eine Initiative weiterverfolgt, geändert oder gestoppt werden sollte.

Organisationen, deren Mitarbeiter konsequent in Wirkungen denken, können gute und schnelle unternehmerische Entscheidungen treffen, weil diese auf messbaren Hypothesen basieren und in einem bestimmten Zeitrahmen überprüft werden. Diese Vorgehensweise erlaubt es Unternehmen gleichzeitig anpassungsfähig und ergebnisoffen zu agieren – Fähigkeiten, die besonders in Krisenzeiten ausschlaggebend für das Bestehen am Markt sind. Da der OKR-Ansatz die Transparenz im Unternehmen fördert, wird zudem die Kommunikation im Unternehmen verbessert, zumal Initiativen zum Beispiel zielorientierter und offen diskutiert werden können.

Es formiert sich eine andere, offene Unternehmenskultur. Diese begünstigt, dass Mitarbeiter wissen, warum sie etwas tun und welche Projekte im Unternehmen jeweils welche Priorität haben, so dass etwaige Zielkonflikte verhandelbar sind. Im Falle von Veränderungen oder Krisen bietet der OKR-Ansatz aufgrund der offenen Kultur einen stärkeren sozialen Halt und ermöglicht zugleich, dass sich die Mitarbeiter auf die richtigen Dinge fokussieren.