Thought Leadership
Die Potenziale von künstlicher Intelligenz werden seit Jahren diskutiert und spätestens seit ChatGPT für erstaunliche Rechercheergebnisse und täuschend echte Titelstories sorgt, erhält die allgemeine Technologiebegeisterung unter Unternehmer:innen neuen Aufwind. Gleichzeitig ist vieles davon eben doch noch Zukunftsmusik: Bisher stehen uns von den vier AI-Arten nur zwei zur Verfügung und ihre zusammenfassende Bezeichnung “Artificial Narrow Intelligence” sagt eigentlich schon alles: Ihre Fähigkeiten und Einsatzmöglichkeiten sind noch sehr begrenzt.
Trotzdem eröffnet Begeisterung für Technologie grundsätzlich große Innovationsmöglichkeiten und wenn ChatGPT noch einige Zeit beobachten und sammeln muss, um brauchbare Prognosen zu liefern, sollten wir sie ihm geben. Problematisch wird es nur, wenn über diesen Tech-Fokus bereits im Unternehmen existierende Potenziale vernachlässigt werden. Wer heute wettbewerbsfähig werden oder bleiben möchte, sollte daher weniger auf potenzielle oder externe Entwicklungen spekulieren und stattdessen mehr auf existierende interne Ressourcen setzen. Und aktiv in sie investieren, das heißt zum Intrapreneur oder zur Intrapreneurin werden.
Für Unternehmen stellt die eigene Mitarbeiterschaft die wichtigste dieser Ressourcen dar. Sie zu ermutigen und zu befähigen, selbst innovativ zu denken und unternehmerisch aktiv zu werden, ist die Essenz von Intrapreneurship und kann ein entscheidender Wettbewerbsfaktor von Morgen sein. Dann wird auch die Weiterentwicklung von AI und anderer Technologien unternehmerisch ideal ausgeschöpft und gewinnbringend genutzt werden können. Doch die Basis bildet die Belegschaft.
Vorteile von Intrapreneurship für Unternehmen
Warum sollten Unternehmer:innen auf diese Weise in ihre Mitarbeitenden investieren, sie ermutigen, motivieren und freisetzen, selbst innovativ zu denken? Schließlich kostet dies Zeit, bindet Kapazitäten und führt nicht mit Sicherheit zum Erfolg. Genau an diesem Punkt braucht es etwas Startup-Denken und Mut zum Scheitern. Denn nur dadurch besteht auch die Chance, dass aus dem Impuls ein Konzept, aus der Idee ein Plan und aus der Innovation ein unternehmerischer Erfolg wird.
Führungspersonen, die ihr Unternehmen stetig weiter in gewohnten Bahnen lenken, werden es vielleicht nicht vor die Wand fahren, aber auch keinen großen Wurf landen. Umgekehrt gibt es zahlreiche Beispiele, in denen ein neuer Ansatz, der im Unternehmen umgesetzt, von außen aber eher skeptisch betrachtet wurde, sich letztlich als erfolgreich herausgestellt hat. Als Innovationsbegleitung haben wir als GERMANTECH zahlreiche Projekte in der Automobilbranche begleitet. Eines davon drehte sich um den anfallenden Abfall im Produktionsbereich. Ein Intrapreneurship-Team hat daraus in Kooperation mit Kunststudierenden ein Upcycling-Projekt entwickelt. Das Ergebnis waren dekorative Skulpturen, die vertrieben werden konnten. Wichtig zu verstehen ist: Bei diesem Projekt ging es nicht um Umsatzgenerierung. Allerdings sparte der Konzern dadurch Kosten ein und viel wichtiger: Die Mitarbeitenden konnten fernab ihrer eigentlichen Tätigkeit Neues generieren und langfristige Motivation mitnehmen.
Mitarbeitenden Raum zu geben, nicht nur Dienst nach Vorschrift zu verrichten, sondern sich mit ihrer Persönlichkeit, ihren Talenten und ihrer Kreativität in die Firma einzubringen, verändert die Kultur eines Unternehmens grundlegend. Denn wer nicht nur ausführt, sondern auch gestaltet, identifiziert sich ungleich stärker mit dem Geschick des eigenen Arbeitgebers.
Nutzen Führungspersonen dieses Potenzial nicht, lassen sie einen enormen Erfahrungsschatz ungenutzt. Aus unserer Erfahrung heraus zeigt sich: Gerade in Bezug auf Angestellte, die kurz vor der Rente stehen, existiert das gängige Vorurteil des “Zeitabsitzens” – man ist innerlich schon halb pensioniert und erledigt nur noch das notwendige Pensum. In der Praxis sieht es aber häufig ganz anders aus: Wer schon seit Jahren in einem Unternehmen arbeitet, fühlt sich diesem häufig nicht nur stark verbunden, sondern ist auch mit allen Prozessen bestens vertraut. Diese Erfahrungen sind auch dann von großem Wert, wenn neue Strukturen etabliert werden sollen – denn das heißt ja nicht, dass alles Bewährte beendet werden muss, sondern dass man darauf aufbaut, es verbessert, adaptiert und weiterentwickelt. Gibt man Mitarbeitenden hier die Chance, auf Learnings aus ihrem Berufsleben zurückzugreifen, zeugt dies nicht nur von Wertschätzung, sondern dient auch als zusätzlicher Motivationsfaktor auf den letzten Metern bis zur Rente.
Und auch im Wettbewerb um die talentiertesten Berufseinsteiger:innen sind Arbeitgeber:innen, die Intrapreneurship als Grundwert gezielt fördern, im Vorteil. Gehalt, Sicherheit und Unternehmensreputation bleiben zwar wichtige Komponenten, gleichzeitig legen Arbeitnehmer:innen heute zunehmend Wert auf die individuelle Identifikation mit ihrem Unternehmen. Aufstiegschancen, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterbildung sowie das Gefühl, als Person gesehen und wertgeschätzt zu werden sind weitere Aspekte, denen in der neuen, arbeitnehmerzentrierten Arbeitswelt ein hoher Stellenwert zukommt. Unternehmen mit Intrapreneurship in ihrer DNA verkörpern diese Werte, weil sie das Vertrauen in und die Wertschätzung für ihre Mitarbeitenden nicht nur proklamieren, sondern aktiv leben.
Ein Faktor, der für echte Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt sorgt.
Intrapreneurship muss in die Unternehmenskultur integriert werden
Feststeht: Intrapreneurship ist nicht nur etwas für einzelne Branchen – und auch nicht nur für Startups, obwohl die natürlich prädestiniert dafür sind. Das liegt primär daran, dass noch nicht so viele feste Strukturen existieren und schlichtweg die Notwendigkeit besteht, mehrere Ideen parallel zu entwickeln und zu erproben, zu verbessern oder zu verwerfen. Etablierte mittelständische und selbst multinationale Unternehmen können das aber auch – wenn sie sich etwas von dieser Offenheit und dem Mut zu Neuem abschauen.
Interessant ist: In Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe fällt es erfahrungsgemäß etwas leichter, eine Kultur des Intrapreneurships zu etablieren. Hier sind die Mitarbeitenden es gewohnt, mit ihren Händen Neues zu erschaffen, auftretende Probleme gerne auch mal unkonventionell zu lösen und aus dem Prozess ihres Arbeitens zu lernen. Dennoch: Mit der richtigen Förderung vonseiten der Führungsebene können auch Wissensarbeiter:innen und Büroangestellte, die primär repetitive Aufgaben ausführen, motiviert werden, um die Ecke zu denken.
Dreh- und Angelpunkt ist dabei die Fehlerkultur im Unternehmen. Wenn Mitarbeitende den Eindruck haben, dass eine geplatzte Kooperation, ein verlorener Pitch oder ein ausbleibender Gewinn zu unverhältnismäßiger Kritik führen, werden sie ihren nächsten Geistesblitz vermutlich nicht so offen kommunizieren. Prägt die Unternehmensleitung hingegen ein Mindset, das Fehler als Learnings versteht und schon den Prozess als gewinnbringend erlebt – selbst wenn der finanzielle Gewinn am Ende ausbleibt – ermutigt dies Mitarbeitende, es beim nächsten Mal erneut zu probieren. Und diesmal womöglich mit Erfolg auf ganzer Linie.
Intrapreneurship, die Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns unter der eigenen Mitarbeiterschaft, ist ein Zukunftsthema. Ob Unternehmen es “nur” als Methode zur Motivation und Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden einsetzen, oder daraus sogar profitable Startups innerhalb größerer Konzerne entstehen – ein Wettbewerbsvorteil ist es auf jeden Fall.
Werden Investitionsentscheidungen getroffen, sollte also weder ausschließlich an Sachwerte noch an externe Expertise gedacht werden, sondern auch an die eigenen Angestellten. Dies bedeutet nicht zuletzt, sie konkret freizusetzen, um Kapazitäten für Intrapreneurship-Projekte zu erzeugen. Aufgaben auf mehr Personen zu verteilen oder sogar zusätzliche Stellen zu schaffen, erscheint in Anbetracht des gegenwärtigen Fachkräftemangel kontraintuitiv. Und kann sich dank mehr Innovationsgeist sowie einer stärkeren Identifikation mit dem Unternehmen und Attraktivität als Arbeitgeber doch als lohnende Investition erweisen.
