Thought Leadership
3. Behaviour: Die Unternehmenskultur digital erlebbar machen
Der Think Tank Bruegel beschreibt die Kultur eines Unternehmens in der oben bereits zitierten Studie als einen Eisberg: Manche Elemente sind sichtbar, viele jedoch unsichtbar. Sie werden erst durch das Beobachten und die Zusammenarbeit mit Kolleg:innen deutlich. In einem digitalen Umfeld sind diese impliziten Regeln und Normen noch schwieriger zu erkennen. Flexible Arbeit braucht deswegen ein anderes Management-Verständnis, das auf Vertrauen und Autonomie aufbaut und Mitarbeiter:innen im Homeoffice explizit einschließt. Studien zeigen, dass Mitarbeiter:innen im Homeoffice seltener befördert werden als ihre Kolleg:innen im Büro.
4. Blueprint: Flexibles Arbeiten nach klaren Richtlinien
Die entscheidendste Regel betrifft vermutlich die Erwartungen an Erreichbarkeit und Reaktionszeit von Mitarbeitenden in Remote-Phasen. Denn die Vorteile von flexibler Arbeit können erst dann ausgeschöpft werden, wenn Unternehmen proaktiv Zeit für „deep work” schaffen, also ungestörtes, konzentriertes Arbeiten. Eine Idee zur Realisierung tiefer Konzentrationszeiten ist die Trennung der Tagesarbeitszeit in Phasen für fokussierte Einzelarbeit und andere Phasen für die konzentrierte Zusammenarbeit in Teams.
Uns ist das durch die Einführung so genannter „core collaboration hours“ gelungen: Vier Stunden am Tag, die für synchrone Arbeit wie regelmäßige Besprechungen, Videokonferenzen und Check-Ins genutzt werden sollen, damit der Rest des Tages möglichst frei von Meetings und Videokonferenzen ist. Andere Unternehmen haben Meeting-freie Tage oder „virtuelle Sprechstunden” eingeführt, in denen Mitarbeiter:innen Zeit für Gespräche mit Führungskräften buchen können — also hybride Äquivalente zu einer „open door policy”. Im Kern geht es darum, bewusst einen (Zeit-) Raum für Austausch und Begegnung zu schaffen – das Invest zahlt sich aus!
Zudem war es uns ganz wichtig, unseren Mitarbeitenden Zeitautonomie zu gewähren, also die größtmögliche Bestimmung über die Einteilung ihres Arbeitstages außerhalb der Core Collaboration Hours. Dazu ein deutlicher Rat: Schaffen Sie bewusste Zeiten für Nicht-Erreichbarkeit! Denn genau da, wo Arbeit und Privatleben komplett miteinander verschmelzen, besteht die Gefahr von Erschöpfung und Burnout. In Frankreich beispielsweise gibt es bereits seit 2017 ein „Recht auf Nichterreichbarkeit” für Angestellte; in Deutschland haben einige Unternehmen ähnliche Regeln über Betriebsvereinbarungen eingeführt. Ein schönes Beispiel bei Dropbox ist die “unplugged PTO”. An Werktagen, für die ein offizieller Urlaubsantrag bewilligt wurde, werden automatisch für die gesamte Zeit der Abwesenheit alle Benachrichtigungen ausgeschaltet.
Meine Empfehlung: Damit aus „working from home” nicht „living at work” wird, sollten Arbeitgeber:innen und Belegschaft sich unbedingt auch über Nichterreichbarkeit verständigen!
Präsenz, hybrid oder virtuell: ein erstes Fazit
Trotz der Veränderungen, die die Arbeitswelt durch die Erfahrungen mit der Pandemie vollzogen hat, scheint es noch zu früh, um tatsächlich fundierte Prognosen abgeben zu können, welche Arbeitsformen sich durchsetzen werden. Selbst unseren gewählten „Virtual First”-Ansatz werden wir in den kommenden Wochen und Monaten immer wieder und weiter an die dynamischen Entwicklungen anpassen. Ein paar Regeln lassen sich allerdings schon festhalten:
Hybride Arbeit, bei der ein Teil der Mitarbeiter:innen im Büro arbeitet und ein Teil im Homeoffice oder einem Coworking-Space, birgt das Risiko einer unbeabsichtigten Benachteiligung der Mitarbeiter:innen, die nicht ständig präsent sind. Unternehmen müssen systematische Voreingenommenheiten zu Ungunsten von Homeoffice-Mitarbeiter:innen (gerade bei Beförderungen) unterbinden und ihre Prozesse idealer Weise so gestalten, dass sie grundsätzlich von überall aus erledigt werden können („remote first”).
