Asynchrones Arbeiten durch virtuelle Arbeitsräume beschleunigen

Remote- bzw. Hybridarbeitsmodelle und Teilzeitpositionen sind in der heutigen Arbeitswelt allgegenwärtig und treffen auf einen stetigen Innovationsdruck, der auf Unternehmen lastet. Doch wie lässt sich ein verteiltes Team mit der notwendigen Beschleunigung von Innovationen in Einklang bringen? Eine Antwort: Asynchrones Arbeiten in klar definierten virtuellen Räumen. Davon profitiert auch die IT-Abteilung.

Laut einer aktuellen Studie von PWC unter rund 4.500 CEOs sind fast 40 Prozent der Befragten überzeugt, dass die von ihnen gelenkten Unternehmen in zehn Jahren wirtschaftlich nicht mehr tragfähig sind, wenn sie an ihrer heute genutzten Produkt- und Wachstumsstrategie festhalten.
Innovationskraft wird zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor der kommenden Jahre. Voraussetzung dafür ist ein funktionierendes Innovationsmanagement, das beispielsweise ausreichend personelle und technologische Ressourcen bereitstellt.

Gute Ideen brauchen Platz

Das allein reicht allerdings nicht aus. Im Innovationsmanagement existieren Potenziale, die Unternehmen häufig nicht umfänglich ausschöpfen, denn zu Innovation gehört mehr als unkonventionelles Denken und kreative Ausbrüche. Mindestens ebenso wichtig ist die Etablierung einer Kultur, in der Kreativität und Ideen ermutigt werden. Es braucht einen organisatorischen Rahmen, in dem sogenannte Ideation stattfindet, Orte der Ideenbegegnung quasi: Definierte Räume, in dem Mitarbeitende Ideen einbringen können, die dann zusammentreffen, sich aneinander reiben, vielleicht verworfen und bestenfalls weiterverfolgt oder völlig neu gedacht werden. Früher gab es dafür physische Orte: Workshops, Flurfunk, der große Konferenzraum, die Teeküche im Büro, der Coffee-Shop an der Ecke.

Spätestens in den vergangenen vier Jahren sind – bedingt durch Notwendigkeit während der Pandemie – mit flexibleren New-Work-Konzepten und digitalen Arbeitsumgebungen völlig neue Kanäle der sozialen Interaktion und Kollaboration entstanden. Allein die Praxis, aus dem repetitiven Büro-Trott auszubrechen und alten Gedanken oder Projekten in neuen Konstellationen zu begegnen – im Home-Office, im Co-Working-Space oder auch in Workation auf der Sonnenterrasse in Madeira – bietet alternative Perspektiven, die neue und frische Gedanken anregen und sich so positiv auf kreative Schaffensprozesse auswirken. Was bei diesem Grad an Flexibilität jedoch häufig verloren geht, sind aber eben diese Orte der Begegnung, die mentalen Inkubatoren für die nächsten ‚Big Things‘ von morgen.

Asynchrones Arbeiten: Mehr als Home Office und Teilzeit

Deshalb müssen Manager von verteilten Teams dafür sorgen, den Ideation-fördernden Rahmen auf die Strukturen asynchronen Arbeitens auszuweiten. Wer über Standorte und Zeitzonen hinweg zusammenarbeitet und Innovationen hervorbringen soll, braucht virtuelle Räume, in denen Ideenfindung nicht mehr nur in Echtzeit stattfinden kann. Denn asynchrones Arbeiten bedeutet, am gleichen Projekt oder der gleichen Innovationsinitiative zu arbeiten, aber eben nicht (mehr) zur gleichen Zeit. Wer asynchron arbeitet, entwickelt Ideen unabhängig voneinander, anstatt in einem Meeting oder gemeinsamen Workshop, fügt Kommentare in ein Dokument oder eine Tabelle ein, oder schreibt einen Code-Block zu der Zeit, die für ihn oder sie am besten passt.

Es geht beim asynchronen Arbeiten aber nicht nur darum, den Arbeitsort frei wählen zu können und dadurch eine bessere Work-Life-Balance zu erzielen. Das zählt zwar für Mitarbeitende zu den wichtigsten Faktoren, die mit einer asynchronen Arbeitskultur einhergehen, wie eine kürzliche Miro-Studie aus den USA zeigt. Entscheidend ist aber, dass mit der Asynchronität des Zusammenarbeitens auch eine völlig neue Projektmanagement- und Kommunikationskultur entsteht, die ihrerseits zwar Hürden, aber auch immense Chancen in Puncto Effizienz, Produktivität und Innovationsbeschleunigung bietet.

Erfolgskritisch: Akkurate Dokumentation

Zunächst das Kernproblem: Verteilte Teams stehen im virtuellen Arbeitsalltag vor der Herausforderung, ihre Ideen zu dokumentieren und ihre Gedanken bzw. ihr Wissen anderen Mitarbeitenden umfassend zugänglich zu machen. Im Kontext asynchronen Arbeitens entsteht Fortschritt nicht mehr nur durch gesprochenen Dialog, sondern durch digitales Erstellen und Kommentieren, durch Flaggen und Anpinnen einer Notiz. Und wie schnell wird ein Vermerk oder eine Datei gelöscht, die eine vielleicht richtig gute Idee enthält, weil sie vermeintlich nicht mehr gebraucht wird?

Deshalb gilt es insbesondere in der asynchronen Zusammenarbeit, Erkenntnisse und Ideen festzuhalten. Je komplexer das Projekt, desto anspruchsvoller wird es im Verlauf, neue Kollegen oder gar ganze Teams onzuboarden. Darin liegt aber auch eine Chance: Im Prozess der strukturierten Dokumentation von Ideation-Prozessen, von Gedanken und von Ideen beginnt eine Organisation auch, ein kumulatives Corporate-Gedächtnis aufzubauen. Im Laufe der Zeit entsteht so in einer Abteilung, vielleicht sogar im gesamten Unternehmen, ein Archiv verschiedenster brauchbarer und weniger brauchbarer Ideenfragmente.

Ergo: Intellektueller Austausch als Grundlage von Innovation ist durch Dokumentation von Gedanken auch in einer asynchronen Konstellation möglich. Man muss heute nicht mehr am selben Ort, nicht mehr zur gleichen Zeit am Arbeitsplatz aktiv sein, damit es zur Begegnung und damit zum Austausch von Ideen kommt.

Für Fortgeschrittene: Virtuelle Räume bekommen Zimmernummern

Stattdessen betreten Teammitglieder heute einen virtuellen Raum, sei es im geteilten Teams-Planner, im Slack-Channel oder im Miro-Board. Sie lesen sich ein und sehen darin ein Ideenfragment – Eine Notiz, eine inhaltliche oder organisatorische Überlegung, ein paar Kommentare zu einem kürzlichen Brainstorming. Plötzlich haben sie selbst eine ergänzende Idee oder ergänzen den eigenen Gedanken mit dem vorhandenen Ideenfragment. Der Innovationsprozess ist damit wieder ein Stückchen weiter, ganz ohne Workshop und ohne persönliches Meeting. Zusammenfassend gesagt: Asynchrones Arbeiten zielt auf eine Projektkultur, die Zeit, personelle Kapazitäten und Nerven schont (Stichwort: „Meeting Fatigue“).

Fortgeschrittenere Teams können diesen Prozess sogar noch weiter professionalisieren und in der jeweils genutzten Plattform verschiedene digitale Räume, Channels oder Sessions einrichten, die einer spezifischen Organisationslogik folgen und jeweils auf einen bestimmten Zweck, zum Beispiel „Brainstorming Marketing“ oder „Produktentwicklung Q1-2024“, ausgerichtet sind. Dadurch wissen Mitbearbeitende, was sie im jeweiligen Workspace erwartet, und sie betreten den virtuellen Ideations-Raum mit einem thematisch passenden Mindset. Anders gesagt: Auch ohne Briefing wissen sie im Vorfeld genau, wohin mit ihrer Idee.

Alle miteinbeziehen und versteckte Ideenschätze bergen

Das Innovationspotenzial lässt sich sogar noch weiter skalieren: In einem solchen dezentralisierten Set-Up von Ideation fangen erfahrungsgemäß plötzlich auch sonst eher zurückhaltende, introvertierte Kollegen an, sich aktiver in Brainstorming und Ideenfindung einzubringen, denn digitale Arbeitsumgebungen sind unvoreingenommener und schaffen eine Ebene der Sicherheit für sie.

Innovation als geplante Maßnahme ist in einer asynchronen, virtuellen Arbeitskonstellation viel inklusiver als zum Beispiel ein Präsenz-Workshop, in dem oft nur die lautesten Stimmen gehört werden. Das erhöht einerseits für das Innovationsmanagement die Menge an Referenzpunkten und schafft andererseits ein integrativeres Arbeitsklima. Es liegt deshalb im Interesse von Führungskräften, ihren brillanten Köpfen Bedingungen anzubieten, in denen sie sich entsprechend ihrer Qualitäten und Verfügbarkeit mit eigenen Ideen jederzeit einbringen können.

Anknüpfungspunkte und Vorteile für die IT

Für die IT-Verantwortlichen bedeutet eine auf diese Weise asynchron arbeitende Organisation mehrere Dinge. Zunächst ist die IT-Abteilung aufgrund ihrer Rolle im Unternehmen für die Auswahl, Integration und Datensicherheit von digitalen Räumen und Arbeitsbereichen verantwortlich. Sie definiert so die grundsätzlichen Spielregeln von asynchronem Arbeiten und ist, je nach individuellem Bedarf, für die Schaffung und Funktionalität von Schnittstellen zwischen den verwendeten Plattformen, bestehenden Tools und etwaigen Integrationen zuständig. In dieser Rolle gewährleistet sie die Stabilität asynchroner Workflows auch über die virtuellen Räume hinaus. Sie ist damit aktiver denn je sowohl an New-Work-Initiativen insgesamt als auch an Produktentwicklungs- und Innovationsprozessen im Spezifischen beteiligt.

Diese neue Arbeitsmentalität kann die IT-Abteilung natürlich auch auf ihre eigene Praxis projizieren und interne Abläufe ebenfalls in einen asynchronen Kontext gießen, um Effizienzen zu nutzen und ihren Mitarbeitenden mehr Flexibilität zu ermöglichen. Gleichzeitig erlangt sie wiederum auch frühzeitig Einblick in geplante Projekte und Initiativen anderer Abteilungen. IT-Verantwortliche können sich auf diese Weise viel schneller und idealerweise ohne Verständnisbarrieren selbst Informationen und Ideen aus den verschiedenen virtuellen Räumen ziehen und eigene Projekte entsprechend frühzeitig(er) planen und abstimmen.

Und: Sie können selbst aktiv an abteilungsübergreifenden Ideations-Prozessen teilhaben, indem sie in gemeinsam genutzten Arbeitsbereichen ihre Gedanken und Ideen zu Projekten teilen, Know-How und Optimierungsvorschläge von Anfang an einbringen, und so ihrerseits zu Innovation und Wettbewerbsfähigkeit beitragen. Dies ist die vielleicht wichtigste Erkenntnis: Wer wirklich innovativ sein will, kommt um den interdisziplinären Austausch künftig nicht herum. Auch hierfür ist asynchrones Arbeiten ein Wegbereiter.