Agile Führung – ein Widerspruch in sich

„Wir müssen agiler werden” – diesen Ausspruch bekommen Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten regelmäßig zu hören. In Zeiten, in denen Globalisierung und technische Innovationen das Tempo der Geschäftsprozesse beschleunigen, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, schnell zu reagieren.

Es stellt sich jedoch die Frage, ob Betriebe in der sogenannten VUKA-Welt noch mit klassischen Organisationsformen und eingestaubten Führungsstilen bestehen können. VUKA: Was zunächst befremdlich klingt, ist keine Hexerei, sondern ein Akronym für volatil, unsicher, komplex und ambig. „Beim agilen Management geht es nicht nur darum, flexibel auf Anforderungen zu reagieren, sondern auch proaktiv zu handeln und Entwicklungen vorherzusehen“, erklärt Christian Rampelt, Gründer und Geschäftsführer von dfind.com. „Die Veränderung muss dabei die gesamte Unternehmenskultur betreffen.“ Schließlich greift es die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte an, flache Hierarchien und Flexibilität zu predigen und gleichzeitig bei der Umsetzung selbst keine Kompetenzen abgeben zu wollen.

Agilität erfordert umdenken

Noch vor Jahren konnten Führungskräfte gleichzeitig ihre Mitarbeiter wie auch das jeweilige Unternehmensziel im Blick behalten. Da sich Anforderungen aber mittlerweile täglich ändern, müssen Manager auf die Kompetenz ihres Teams bauen und ihm die Freiheit lassen, flexibel zu reagieren und selbst zu entscheiden. Das Vertrauen in die Expertise der Mitarbeiter spielt dabei eine entscheidende Rolle. Allerdings fällt es vielen Managern schwer, die Zügel aus der Hand zu geben, da sie es als ihre Aufgabe ansehen, ihre Mitarbeiter zu führen, und zwar durch klare Anweisungen. Das kann in Zeiten, in denen der Markt bereits morgen ein anderes Ziel vorgibt, allerdings nicht funktionieren. Die Bündelung von Informationen und Entscheidungsgewalt auf Führungsebene lässt Prozesse unnötig behäbig verlaufen und behindert die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Agiles Management bedeutet aber auch nicht, Teams sich selbst zu überlassen. Die Führungskraft verfährt stattdessen nach dem Prinzip des Shared Leaderships und hält nicht die Position eines einsamen Entscheiders inne. Das Team trifft gemeinsam Entscheidungen, während der Vorgesetzte als Coach oder Mentor zur Seite steht. Nicht autoritäres Delegieren steht im Vordergrund, sondern Moderation, Koordination und Empowerment. „Eine offene und ehrliche Kommunikation zählt zu den essenziellen Erfolgskriterien“, so Rampelt. Beispielsweise bringen regelmäßige Stand-up-Meetings alle Teammitglieder schnell auf den gleichen Stand, ohne dabei unnötig Ressourcen zu verschwenden. Das Team muss sich aber vor allem an klare Regeln, wie eine kurze Dauer, die Vermeidung beziehungsweise Vertagung von Diskussionen und eine gute Vorbereitung, halten. Auch Lob und Kritik darf offen und konstruktiv zur Sprache kommen – nur so fühlt sich jeder als gleichberechtigtes Teammitglied.

Mehr als eine Methode

Zwar gibt es Tools, wie Scrum oder Kanban, die sich für die Umsetzung agiler Strukturen im Unternehmen eignen. Es genügt jedoch nicht, die Mitarbeiter per Rundmail davon in Kenntnis zu setzen, dass nun auf allen Ebenen des Unternehmens agile Prozesse stattfinden. Die Veränderung muss im Kopf erfolgen, denn Agilität stellt nicht einfach eine Methode dar, sondern eine Einstellung. Daher kann es sich als sinnvoll erweisen, das Projekt Stück für Stück umzusetzen.

In manchen Fällen bedeutet die Veränderung der Organisationsstruktur eine große Umstellung. Doch selbst wenn diese Anpassung an neue Herausforderungen auf den ersten Blick zu funktionieren scheint, sollten Unternehmen dennoch damit rechnen, dass nach der ersten Euphorie Probleme auftreten können. Davon sollten sie sich jedoch nicht abschrecken lassen, sondern durchhalten und durch eine genaue Analyse den Kern des Problems ausmachen. „Auf lange Sicht lohnt sich die Hartnäckigkeit, agile Managementprozesse zu verfolgen, um im Wettbewerb bestehen zu können“, so Christian Rampelt abschließend.

www.dfind.com