MIT SCRUM ERFOLGREICH IM TEAM ARBEITEN

Agile Teams in der Softwareentwicklung gehören mittlerweile zum guten Ton, wenn Unternehmen mit dem rasanten Tempo des immer digitaleren Marktes mithalten wollen. Nutzeranforderungen dynamisch aufnehmen und umsetzen, intensive Abstimmung mit Fachbereichen schon in der Entwicklungsphase und die Konzeption immer besserer Lösungen für den Anwender – diesen Ansprüchen werden nur agile Teams gerecht. 

Allerdings gibt es eine Einschränkung: Sowohl die klassische Softwareentwicklung als auch agile Ansätze gehen stets von der Arbeit dedizierter Teams aus. So entstehen in der Praxis „Einzelkämpferprojekte“, bei denen das Produkt vom Know-how einzelner Mitarbeiter abhängig ist.

Wie jedoch echte Teamarbeit gelingen kann und sich Leistungen sogar skalieren lassen, erläutert Dr. Ulrich Müller, Sprecher der Geschäftsführung der operational services GmbH & Co. KG.

Kleine Softwareprojekte – Große Herausforderung

Insbesondere mittelständische Unternehmen starten häufig kleine Softwareprojekte und können nur geringe Budgets dafür zur Verfügung stellen. Hinzu kommen limitierte humane Ressourcen: Einzelne Mitarbeiter kümmern sich um alle Aufgaben von der Anforderungsanalyse über die Spezifikation und die Entwicklung bis hin zum Betrieb. Hochkompetente, spezialisierte Experten investieren all ihr Know-how in eine neue Lösung und stehen für deren Erfolg gerade. Doch diese Herangehensweise hat einen Haken: Die entstehende Software ist vom Wissen der jeweiligen Mitarbeiter abhängig, wodurch ein Ausscheiden oder Ausfall des entsprechenden Kollegen zum erheblichen Risiko wird. Auch eine detaillierte Dokumentation hilft hier in der Regel dem restlichen Team nicht vollständig, um die Software in Gänze zu durchdringen.

Mit innovativen Herangehensweisen neue Wege gehen

Crossfunktionale Teams können einen Ausweg aus diesem Dilemma aufzeigen – bestehend aus einem Product Owner, der Service- und Projektmanagement kombiniert, einem SCRUM Master sowie unterschiedlichen Entwicklern. Idealerweise bringen diese jeweils Kernkompetenzen in Java, C#, DevOps oder UI/UX mit, um eine optimale Kombination aller notwendigen Bereiche zu ermöglichen. Im Gegensatz zum klassischen SCRUM-Ansatz, in dem jedes Team ein einzelnes Produkt verantwortet, kann ein crossfunktionales Team an mehreren Produkten gleichzeitig arbeiten. Dies gelingt durch ein gemeinsames Backlog, das User Storys mehrerer Produkte enthält und insgesamt priorisiert ist. Die Product Owner der einzelnen Themen sind für die Priorisierung verantwortlich und klären Engpässe sowie Konflikte untereinander. Die Anleitung übernimmt der SCRUM Master in übergreifender Funktion.

Darüber hinaus sorgt ein intensiver Austausch zwischen Product Owner und Kunde für durchgängige Transparenz und optimales Konfliktmanagement. In der Vorpriorisierung vor Beginn eines jeden Sprints kommen alle Product Owner zusammen und diskutieren den aktuellen Stand der jeweiligen Produkte. Neben besonders eiligen Kundenanfragen besprechen die Verantwortlichen hier auch fachliche Schwerpunkte und Anforderungen, anstehende Meilensteine sowie potenzielle Herausforderungen und deren Lösungen. So kommen sie zu einer gemeinsamen Vision für das Sprint Planning sowie einem gemeinsam priorisierten Backlog.

Im Team von Sprint zu Sprint 

Das Sprint Planning erfolgt in den zwei SCRUM-klassischen Phasen: Im ersten Schritt plant das Team die Storys, die die Vision im Minimum erfüllt, um die Untergrenze zu definieren. Anschließend optimiert es den Sprint und versucht, den Gesamtwert aus den Storypoints zu maximieren. Im wöchentlichen Refinement präzisiert und schätzt das gesamte Team gemeinsam die anstehenden Userstorys produktübergreifend mit einem einheitlichen Bewertungsmaßstab. Dabei bewertet das Team in einem Quality Gate auch die Güte der Storys anhand ihrer Präzision, um eine hohe Qualität sicherzustellen und solide in den Sprint zu starten. Der jeweilige Sprint Review ist kundenspezifisch und klärt, welche Anforderungen erfüllt sind und wo noch Handlungsbedarf besteht.

Entwicklung und Betrieb – Zwei Seiten einer Medaille

Um einen konstanten Austausch zu gewährleisten, unterscheidet der beschriebene Ansatz nicht zwischen Betrieb und Entwicklung. Statt der klassischen Trennung setzt das Modell auf die Kompetenzen des crossfunktionalen Teams, um Entwicklung und Betrieb gleichermaßen umzusetzen. Gleichzeitig lernen die Experten während des gesamten Prozesses voneinander und lösen Probleme gemeinsam. Störungen analysieren und beheben sie nach dem Vier-Augen-Prinzip. Ein effizienterer Betrieb, wachsendes Know-how, ein höherer Automatisierungsgrad und bessere Reaktionsgeschwindigkeiten bei Herausforderungen sind die Folgen. Damit dieses Vorgehen reibungslos gelingt, gilt es allerdings, einige Fallstricke zu berücksichtigen: Kritische Störungen in einem bereits geplanten Sprint können zu Kollisionen mit dem Sprintziel führen, wenn die Mitarbeiterressourcen begrenzt sind. Ein professioneller Service Desk kann dieses Risiko abfangen, indem er Störungen analysiert, bewertet und transparent an das Team meldet.

Fazit 

Ein innovativer Umgang mit SCRUM macht es dem Mittelstand möglich, mehrere Softwareprojekte durch ein Team umsetzen zu lassen und die vorhandenen Ressourcen optimal zu nutzen. Notwendig dazu ist der Aufbau crossfunktionaler Teams, die Entwicklung und Betrieb parallel verantworten sowie mit einem gemeinsamen Backlog arbeiten. So aufgestellt können die Product Owner die Leistung für ihren Kunden bei Bedarf skalieren und für jedes Produkt wird ein Team mit unterschiedlichen Expertisen vorgehalten. Die Entwicklung führt weg von dedizierten Teams hin zu echter agiler Zusammenarbeit.

Personalveränderungen haben keine kritischen Auswirkungen auf entwickelte Anwendungen mehr und die Wahrscheinlichkeit von Lieferengpässen ist geringer als bei „Einzelkämpferprojekten“. Darüber hinaus wird das Team durch stetig neue, vielfältige Aufgaben konstant motiviert und entwickelt sein Wissen dank abwechslungsreicher Themen dauerhaft weiter. Mit diesem Ansatz gelingen auch kleine Softwareprojekte in mittelständischen Unternehmen mit geringen Budgets und limitierter Manpower.

Dr. Ulrich Müller, Sprecher der Geschäftsführung, operational services GmbH & Co. KG