Thought Leadership
Die Erfolgschancen für Unternehmen, die mit dem traditionellen Taylor´schen Top-Down-System auch in Zukunft wettbewerbsfähig sein können, sinken rapide.
Das lange erfolgreiche Prinzip von Anweisung und Kontrolle (Command-and-Control) wird mittlerweile als zu starr und zu langsam angesehen, um die geänderten Kundenanforderungen befriedigen zu können. Gefordert sind heute eine größere Nähe zu den Kunden und flexiblere Reaktionen auf deren Wünsche. Der Business- und IT-Dienstleister CGI hat die folgenden fünf Schritte auf dem Weg zu einem agilen Betriebsmodell als Orientierungshilfe identifiziert:
1. Umgestaltung der Wertschöpfungskette:
In einer agilen Organisation wird das Betriebsmodell vom Kunden her gedacht. Im Zentrum der veränderten Wertschöpfungskette stehen dezentrale Teams, in denen Mitarbeiter-Know-how aus verschiedenen Bereichen gebündelt wird. Besonders wichtig sind dabei die Elemente mit direktem Kundenkontakt, wie beispielsweise Verkaufs-, Marketing- und Service-Funktionen, die über die Wahrnehmung und Erfahrung des Kunden, und damit über sein Einkaufsverhalten entscheiden.
2. Dezentrale Geschäftsstruktur:
Die Verantwortung und Entscheidungskompetenz für das operative Geschäft wird weg von den zentralen Funktionen dorthin verlagert, wo der Kontakt zum Kunden am intensivsten ist. Dezentrale Aktivitäten und Entscheidungsbefugnisse bekommen so eine wesentlich stärkere Gewichtung, während zentrale Aktivitäten nur auf die notwendigsten Funktionsbereiche begrenzt werden. So können die Kundenwünsche zielgenauer erfasst und schneller erfüllt werden.
3. Mehrwerte für die Kunden:
Durch die intensiveren Kundenkontakte der dezentralen Teams wird es möglich, die Kundenwünsche besser zu erfassen und aus diesem Wissen heraus echte Mehrwerte zu schaffen. Sie entscheiden darüber, wie die Wertschöpfungsketten mit den Betriebsmodellen und -prozessen (Business Imperatives) und den Produktionsmitteln (Assets) wie beispielsweise Fahrzeugen oder Produktionskapazitäten ausgestaltet werden müssen. Sie wird so ausgerichtet, dass das Unternehmen seinen Kunden den größtmöglichen Nutzen bieten kann.
4. Entwicklung der notwendigen Skills:
Aus der Kundenerfahrung heraus überprüfen die dezentralen Teams auch die notwendigen Fähigkeiten (Capabilities) zur Erfüllung der Kundenwünsche. Sie bestimmen, welche Skills benötigt werden. Eventuell vorhandene Lücken oder Schwächen werden gezielt durch interne Maßnahmen oder mit Hilfe externer Partner beziehungsweise des Partner-Ökosystems geschlossen oder beseitigt. Auch darüber entscheiden die dezentralen Teams eigenständig.
5. Design der Aufbauorganisation:
Die veränderte Aufbauorganisation verlagert einen großen Teil der Entscheidungsbefugnisse von zentralen Funktionen in die dezentral agierenden agilen Teams. Sie sind untereinander im Austausch und verfügen über Schnittstellen zu den zentralen Funktionen wie Finanz- oder Personalwesen. So wird eine hohe Entscheidungsgeschwindigkeit in den operativen Prozessen möglich. Und nicht zuletzt gehören Spielräume zur geplanten kontinuierlichen Verbesserung der Teams zum Design der Aufbauorganisation.
„Kundennahe, flexibel und dezentral organisierte Unternehmen erweisen sich unabhängig von ihrer Branche als überlegen. Sie können schneller, flexibler und innovativer auf sich ändernde Kundenwünsche reagieren und durch die konsequente Konzentration auf die Wertschöpfungskette profitabler arbeiten“, erklärt Dr. Finn Breuer, Executive Consultant und Head of Business Agility & Consulting bei CGI in Deutschland. „Beim Design – oder in den meisten Fällen Re-Design – des jeweiligen Betriebsmodells können die beschriebenen fünf Schritte helfen, strukturiert vorzugehen. Letztlich ist das Ziel, die PS im Sinne der Wettbewerbsvorteile schnellstmöglich auf die Straße zu bekommen. Da hilft es natürlich, wenn Ort und Größe möglicher Schlaglöcher auf der Strecke bereits vorher bekannt sind.“
www.de.cgi.com
