Erfolgsfaktoren der Digitalisierung

Die Auswirkungen der Digitalisierung sind grenzenlos, betreffen jede Branche. Um ihre Herausforderungen zu meistern, gilt es, auf eine Verbindung von Kreativität und Prozessen zu setzen. Mut, Pragmatismus und Teamgeist sind nötig, um Vorteile aus der Entwicklung ziehen zu können, zudem die stete Erinnerung, dass die fortschreitende Digitalisierung immer nur Mittel zum Zweck ist.

Sie macht Produktionsabläufe transparent und effizient, schafft neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit und eröffnet neue Geschäftsfelder. Sie ersetzt jedoch niemals persönliche Kreativität. Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung in Unternehmen sind unter anderem Nutzer und Prozesse in den Mittelpunkt zu stellen, Chancen von Automatisierung und Standardisierung zu nutzen, konstante Offenheit für neue Themen und Geschäftsfelder, Investitionen in Mitarbeiter und deren Qualifikation sowie das Ausnutzen von Synergien.

Je früher ein Unternehmen beginnt, sich mit neuen, digitalen Wegen auseinanderzusetzen, desto einfacher wird es, diese auch umzusetzen. Digitalisierung ist mehr als nur die Ernennung eines Chief Digital Officers (CDO). Digitale Strukturen eröffnen völlig neue, effiziente Produktionswege und machen kundenindividuelle Lösungen und neue Geschäftsideen möglich. Mutiges Trendgespür ist dabei mindestens genauso wichtig wie die Besinnung auf die eigenen Wurzeln und Stärken. Die Umstellung von analoge auf digitale Geschäftsprozesse erfordert individuelle Ansätze. Dennoch ist es hilfreich, gewisse Regeln nicht aus den Augen zu verlieren.

Neben Mut und Pragmatismus ist eine dritte Komponente wichtig, um die digitale Transformation erfolgreich zu bewältigen: Das Team. Die Mitarbeiter, die digitale Dienstleistungen entwickeln, vor allem aber jene, die mit den digitalen Systemen arbeiten, können nur gemeinsam dafür sorgen, dass die digitale Transformation eines Unternehmens gelingt. Häufig wird Unternehmen geraten, einen CDO einzusetzen und am besten dazu ein StartUp zu gründen, um die digitalen Geschäftsmodelle in Ruhe und ungestört zu entwickeln und so das angestammte Geschäft disruptiv zu verändern. Klar ist, die Etablierung neuer Geschäftsfelder muss Chefsache sein, damit Ziele definiert und vorgegeben werden können. Ob für die digitale Transformation aber ein CDO gebraucht wird, muss jedes Unternehmen individuell entscheiden. Im besten Fall sind die digitalen Abläufe im Kern des Unternehmens verankert, gehören quasi zur Unternehmens-DNA, sodass kein spezieller CDO benötigt wird. Sich in Start-up-Unternehmen mit entsprechenden digitalen Geschäftsfeldern ungestört beschäftigen zu können, mag zu Beginn des Prozesses sinnvoll sein, irgendwann muss das Unternehmen aber die eigene Mannschaft emotional mitnehmen. Tiefgreifende Prozesse können nicht übergestülpt werden, Mitarbeiter müssen von der Richtigkeit der Veränderung überzeugt sein. 

Eine Digitalstrategie erfolgreich umzusetzen kostet Geld, erfordert neben Investitionen ausreichende Personalkapazität. Bestehende Möglichkeiten sollten genutzt und alle Arbeitsplätze mit zeitgemäßer, einheitlicher Hard- und Software ausgestattet werden. Das stellt die Prozessoptimierung auf eine solide Basis und fördert die Motivation, sich auf neue Möglichkeiten einzulassen. Dabei gilt es, nicht am falschen Ende zu sparen und klare Kompetenzen zuzuweisen. Eine übergeordnete Strategie verhindert, dass sich Mitarbeiter in einzelnen Projekten ohne Zusammenhang verhaspeln. Ein Ansprechpartner aus der Führungsebene ist nötig, der Prozesse und Belegschaft effektiv steuert. Jedoch sollte der Fehler vermieden werden, ein Unternehmen „von oben“ modernisieren zu wollen.

Intelligentes Change-Management ist gefragt. Ist sich jeder Mitarbeiter seiner Rolle bei der Neustrukturierung bewusst, kann das Unternehmen als ganzes aktiv beteiligt werden. Auch wenn die Führung schlussendlich entscheidet, sollten bei der Entwicklung wichtiger Ansätze die direkt Betroffenen eingebunden sein, da durch Austausch zwischen Abteilungen häufig Impulse für erfolgreiche Realisierung entstehen. Grundsätzlich empfiehlt sich, sehr gezielt zu digitalisieren. Denn mehr Einsatz von Technik vereinfacht nicht zwangsläufig Abläufe: Nutzer und Prozesse sollten immer im Fokus stehen. Die jeweiligen Erwartungen von Nutzer und Kunden und die Frage, was der Prozess tatsächlich leisten kann, sind vorab zu klären. Auch Gedankenspiele, welcher Nutzen entgehen würde, wenn das Unternehmen nicht aktiv wird, sind ratsam. Ist die Entscheidung gefallen, einen Prozess zu digitalisieren, sollte mehrspurig vorgegangen und der allgemeine Nutzen für das gesamte Unternehmen im Blick behalten werden. So wird nicht nur ein einzelnes, sondern mit wenig Mehraufwand eine große Zahl von Problemen gelöst, was standardisierte Prozesse schafft.

Es ist nachvollziehbar, dass viel Mut dazugehört in neue Geschäftsfelder einzusteigen oder gut funktionierende Produktionsabläufe zu digitalisieren. Deutlich wird dies am Beispiel der Medienbranche: Der Einstieg in die digitale Bildbearbeitung in den 80er und 90er-Jahren erforderte enorme Investitionen in Hard- und Software und war aus damaligem Blickwinkel durchaus mit Risiken behaftet. Oftmals erfordert es die Bereitschaft, sinnbildlich die Äste abzuschneiden, auf denen man sitzt. Um die Chancen der Digitalisierung komplett nutzen zu können, müssen frühzeitig Geschäftsfelder, mit denen gutes Geld verdient wurde, durch neue, digitale Dienstleistungen ersetzt werden. Immer geht es dabei um Abschied von gewohnten Abläufen und um anstrengende Veränderungen. Es erfordert Kraft, Ideen gegen Widerstände umzusetzen, ohne sicher sein zu können, dass das angestrebte Ziel auch Erfolg bringt. Es erfordert viel Pragmatismus, die neuen Wege der digitalen Transformation beschreiten zu können. Immer wieder entstehen Herausforderungen, die mit kreativen Ideen gelöst werden müssen. Denn Digitalisierung heißt nicht nur, das bestehende Geschäftsmodell zu optimieren. Der Einsatz von Technologien kann und sollte dazu führen, dass neue Unternehmenszweige entstehen. Bei der Analyse des Marktumfelds und der Umsetzung digitaler Prozesse ist entscheidend, mit entsprechend spezialisierten Partnern zusammenzuarbeiten. Der gemeinsame Blick schafft Wettbewerbsvorteile und schützt vor Fehlschlägen. Rechtzeitig neue, digitale Geschäftsfelder zu erschließen, sichert langfristig den Unternehmenserfolg. Durch Offenheit für neue Themen können frühzeitig Lösungen für einen sich abzeichnenden Bedarf geschaffen werden.

Die Digitalisierung ist noch lange nicht abgeschlossen. Das Beispiel Medienbranche zeigt Entwicklungen, die in Zukunft breiten Raum einnehmen. Von der digitalen Bilderfassung zur digitalen Bilderstellung: CGI – Computer Generated Imagery. Dank CGI werden fotorealistische Darstellungen nicht mehr über die Fotografie erzeugt, sondern am Rechner anhand von 3D-Modellen. Auch wenn solche Renderings noch relativ aufwändig sind, so bieten sie enorme Flexibilität und zudem neue Möglichkeiten der Visualisierung – etwa in Virtual Reality und Augmented Reality Anwendungen. Schon heute sind in der Werbung Produktabbildungen zu finden, die nicht per Fotografie, sondern im Computer entstanden sind. Der Unterschied ist kaum zu erkennen. Auch in der Produkttexterstellung beschäftigt die weitere Digitalisierung. Texte werden zwar in Programmen wie Word digital erfasst und übermittelt. Allerdings wird ein Großteil der Texte noch manuell in Produktwerbungen wie Printkataloge oder Webshops überführt. Doch auch hier zeichnen sich neue Möglichkeiten ab.

Wie Digitalisierung gelingen kann, zeigt die jahrzehntelange Erfolgsgeschichte von Laudert – einem Unternehmen, das sich von der klassischen Lithoanstalt zum internationalen Markt- und Technologieführer im Bereich der Mediendienstleistungen entwickelt hat. Eine Leistung, für die das Unternehmen, das zu den Vorreitern in Sachen Digitalisierung gehört, mehrfach ausgezeichnet wurde. Der Medien- und IT-Dienstleister besetzt eine Nische, die kaum jemand außerhalb der Marketingbranche kennt – und doch kommen unzählige Menschen täglich mit den Ergebnissen des Portfolios in Berührung. Laudert stellt Bild- und Textinhalte effizient und medienneutral in optimierter Qualität her und schafft die Infrastruktur, diese Inhalte flexibel in diversen Kommunikationskanälen einzusetzen. Teamübergreifend kümmern sich die Mitarbeiter in den Geschäftsbereichen Fotografie, Medienproduktion, Medien-IT und Digitaldruck um die Anforderungen der Kunden. Im Ergebnis entstehen gedruckte oder digitale Kataloge, Prospekte, Web-Shops, mobile Anwendungen, personalisierte Mailings und Großformatdrucke sowie der Text- und Bild-Content, der für diese Ausgabekanäle benötigt wird. Noch vor den Achtzigern führte das Unternehmen erste digitale Prozess ein, indem angelieferte Diafilme nicht mehr fotografisch reproduziert, sondern mit Scannern in Bilddaten gewandelt wurden. Anschließend mussten sie in der richtigen Größe wieder auf Film belichtet werden.

Mittlerweile sind bei vielen Kunden die Prozessketten vollständig digital und an vielen Stellen bereits automatisiert: von der Erstellung des Contens über die Vorhaltung in individuellen Systemen bis zur Aufbereitung und Ausgabe für alle relevanten Kanäle – und der digitale Produktionsweg verändert und verlängert sich weiter.

Jörg Rewer, geschäftsführender Gesellschafter bei Laudert

www.laudert.de