Thought Leadership
„Scrum ist bei Großprojekten die beste Projektmethodik zur Entwicklung, Bereitstellung und Wartung von Computerprogrammen“, sagt Edward Lenssen, CEO der Software-Entwicklungsfirma Beech IT. Sein Unternehmen ist auf die Erstellung hochkomplexer Softwaresysteme, Websites und Apps spezialisiert.
Edward Lenssen erklärt: „Auf Anwenderseite wird Scrum häufig als eine Art technische Methodik missverstanden, um die sich der Kunde gar nicht kümmern will. Doch in Wirklichkeit entscheidet der Scrum-Ansatz häufig darüber, ob ein großes Projekt ein Erfolg oder ein Desaster wird. Hierbei wird fortlaufend überprüft, dass die Programmierung entlang den Anforderungen des Kunden, die sich in der Regel dynamisch entwickeln, erfolgt. Das steht im diametralen Gegensatz zu anderen Methoden mit starren Pflichtenheften, bei denen am Ende häufig die Schere zwischen dem, was der Kunde benötigt, und dem, was programmiert wurde, weit auseinanderklafft. Diese Lücke wieder zu schließen, sprengt in der Regel jedwede Zeit- und Kostenplanung.“
Scrum stammt aus dem Rugby
Das Wort „Scrum“ ist entgegen landläufiger Meinung kein Akronym, sondern der Sportart Rugby entnommen. Dort wird eine Formation von Spielern als „Scrum“ bezeichnet, die als Team aufeinander abgestimmt agieren, um einen Sieg zu erzielen. Diesen Teamansatz wollten die praxiserfahrenen Professoren Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka auf die Softwareentwicklung übertragen, als sie im Januar 1986 ihren Aufsatz mit dem Titel „The New New Product Development Game“ in der Zeitschrift Harvard Business Review veröffentlichten.
Die Scrum-Methodik gehört zu den sogenannten Agile-Verfahren, bei denen die Transparenz unter allen Beteiligten und die fortlaufende dynamische Fortschreibung den „modus vivendi“ darstellt, statt eines starren Pflichtenhefts, das über einen längeren Zeitraum hinweg abgearbeitet wird.
Teamspirit führt zum Erfolg
Edward Lenssen betont: „Es geht nicht nur um die Wahl der richtigen Methodik, sondern auch darum, sie richtig zu leben. Das bedeutet: kurze informelle Kommunikationswege, keine Angst, Fragen zu stellen, gegebenenfalls auch mehrfach, offener Umgang miteinander im Team aus Anbieter und Anwender. Es ist also der Teamspirit, der aus der Methodik resultiert, der zum Erfolg führt.“
Kunden ändern fortwährend ihre Anforderungen
Die Teambildung bei Softwareprojekten aus Kunden und Entwicklern basiert auf der Erkenntnis, dass sich im Laufe einer Programmentwicklung in der Regel von Kundenseite aus, fortwährend neue Anforderungen ergeben. Ein starrer Projektplan, der ständig geändert werden müsste, ist für diese Situation daher ungeeignet, zumal dadurch erfahrungsgemäß in der Regel Zeit und Kosten aus dem Ruder laufen.
Beech IT setzt beim dynamischen Scrum-Konzept hingegen auf eine Vorgehensweise gemäß „See-Feel-Change“. Zunächst wird eine „User Story“ erstellt, eine Beschreibung der Funktionalität aus Benutzersicht entlang der Frage „Was will der Kunde damit erreichen?“. Anschließend wird rund drei Wochen lang entwickelt, bevor der Kunde die Gelegenheit zur Begutachtung erhält („Sprint Review“). Nun kommt die Phase der Verfeinerung, also des Nachjustierens des in dieser Zeit erstellten Programmcodes, bevor es in den nächsten „Sprint“ geht. Für jede dreiwöchige „Time Box“ wird eine neue „User Story“ vereinbart, also festgelegt, welche Funktionen in dieser Zeitspanne programmiert werden sollen. So wird alle drei Wochen ein Teilziel erreicht, solange, bis die vom Kunden gewünschte Funktionalität vollständig realisiert ist. „Durch diese regelmäßige Abstimmung mit dem Kunden ist gewährleistet, dass am Ende eine Applikation entsteht, die den tatsächlichen Kundenbedürfnissen vollumfänglich Rechnung trägt“, erklärt Edward Lenssen.
