Thought Leadership
BPM-Ansätze ermöglichen damit eine abteilungsübergreifende Kommunikation: Workshops zu Strategie, Organisation, Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten bringen die Beteiligten nicht nur ins Gespräch; es wird eine regelmäßige Abstimmung zur Notwendigkeit, Leistungsfähigkeit und Verbesserung der Prozesse etabliert, um Kommunikation aufrechtzuerhalten. Dann fungiert BPM als dauerhaftes Werkzeug, um gemeinsam datenbasierte Entscheidungen zu treffen.
Indem darüber identifizierte Verschwendungen und sonstige Brüche eliminiert werden, gewinnen die Rüst- und Bearbeitungszeiten sowie der Mitteleinsatz an Effizienz. Dies gilt vor allem für standardisierbare, repetitive Betriebsabläufe oder Entwicklungsschritte.
BPM-Lösungen und Methoden machen also die systemimmanenten Hürden klassischer Aufbauorganisationen sichtbar. Sie können nur reduziert werden, indem die Steuerungshoheit statt an die Funktion an den Wertstrom gegeben wird. Wird die Organisationsstruktur nicht angepasst, ermöglicht BPM die Sicht auf die notwendigen Zusammenarbeitsschritte der Beteiligten, um die Übergänge reibungsärmer zu gestalten. BPM kann also helfen, datenbasierte Aussagen über den Ist-Zustand und mögliche Ursachen zu treffen und prozessorientierte Empfehlungen geben, damit sie bearbeitet werden können.
BPM in die Breite tragen
Die Geschäftsziele bzw. die potenziellen und tatsächlichen Marktbedarfe sollten die Ausgangsbasis einer BPM-Initiative bilden. Unabhängig davon, in welchem Bereich die Initiative gestartet wird, geht es für jede Organisation immer um Wertschöpfung.
Wie andere Digitalisierungsprojekte ist BPM kein alleiniges Thema der IT. Diese kann zuarbeiten, mit welchen technischen Mitteln die Erhebung, Analyse und Dokumentation von Prozessen erfolgen kann und wie sie in die Systemlandschaft sowie zur Strategie passen. Außerdem kann sie analysieren, welche Automatisierungsmöglichkeiten und Schnittstellen bedient werden müssen, um das volle Potenzial von BPM in technischer Hinsicht zu entfalten.
BPM gelingt nur, wenn die Initiative auf breiter Ebene in der Organisation mitgetragen wird: Sie sollte im Interesse der Geschäftsbereiche liegen, die mit dem Markt in Kontakt sind und von dort aus in die internen Servicebereiche wirken.
Die Implementierung von BPM
Unternehmen müssen sich bei der Erstellung der Prozesslandkarten und -analysen auf die Kernelemente der Wertschöpfung konzentrieren. Wichtig ist dabei, die relevanten Stakeholder einzubeziehen.
Bestehende Abläufe werden wertschätzend hinterfragt, nicht mehr notwendige Schritte eliminiert und alternative Wege der Wertschöpfung geprüft. Dabei ist es wichtig, die Identifikation des Ist-Zustandes auf tatsächlichen Daten, nicht auf Mutmaßungen oder Wünschen zu gründen. Das gelingt mit einer Go-Look-See-Methodik oder Process Mining. Mit Wertstromanalysen können Störungen, Verschwendungen und deren Ursachen erkannt und beseitigt werden, sodass sich der Ablauf dem Sollzustand annähert. Automatisiert bzw. digitalisiert werden nur notwendige, klare und optimierte Prozesse. Gegebenenfalls werden organisatorische Anpassungen initiiert und durchgeführt.
Abhängig vom Entwicklungsstand der Organisation sollte bei einer BPM-Initiative externe Unterstützung hinzugezogen werden. Sie unterstützt bei der Vorbereitung und bringt Erfahrung in der Auswahl und Anwendung der Vorgehensweisen mit. Da in der Arbeit mit Prozessen viel hinterfragt wird, müssen Ziel und Umfang transparent sein, damit die Beteiligten sich darauf einstellen können: Wird der Fokus auf die Wertströme gerichtet, wird häufig Veränderung auf vielen Ebenen angestoßen. Bei der Entwicklung von Lösungen helfen die Erfahrung und das Fingerspitzengefühl von Externen, die die Initiative zum Erfolg führen.
Fazit
Business Process Management baut keine Organisationsstrukturen auf, sondern es macht sie und ihre Vor- und Nachteile vielmehr sichtbar. Es ist dann die Aufgabe des Unternehmens, die Organisation weg von Funktionen hin zu Wertschöpfungsketten auszurichten. BPM ermöglicht die Etablierung einer abteilungsübergreifenden Kommunikation und Zusammenarbeit. Durch gemeinsame Analysen können irrelevante Prozesse, Schritte und Lücken datengestützt identifiziert und danach eliminiert werden.
Bernd Ebert, Management Consultant Enterprise Service Management, iTSM Group
www.itsmgroup.com
