Thought Leadership
Thought Leadership, Market Leadership, Situational Leadership, Whole Brain Leadership, es gibt viele Variationen von Leadership. „Whole-Brain Leadership“ ist ein relativ neuer Begriff, der im vergangenen Jahr in einer Studie von Accenture Strategy untersucht wurde und deren wichtigsten Ergebnisse wir nachfolgend zusammengefasst haben.
Zunächst einmal beschreibt er einen ganzheitlicher Ansatz, der die traditionellen datenbasierten (rationalen) Ansätze mit emotional orientierten Aspekten ausbalanciert. Im Kontext von Digitaler Transformation und disruptiven Technologien gilt es, wettbewerbsfähig und agil zu bleiben. Davon betroffen ist natürlich auch die IT.
Die Zahlen sprechen für sich. Nach Angaben von Accenture erzielen Top-Manager die einen solchen Ansatz verfolgen, im Durchschnitt 22 Prozent mehr Umsatz und eine um 34 Prozent bessere Rentabilität. Das ist beeindruckend.
In der Studie hat Accenture Strategy herausgefunden, dass die Studie verschiedene Gruppen von Kunden und Mitarbeitern unterscheidet, abhängig von a) ihrer Selbsteinschätzung, welchen Einfluss sie auf die Geschäftsaktivitäten von Unternehmen haben und b) ob ihnen ihr eigener Vorteil oder der der Allgemeinheit wichtiger ist. Die wichtigste Gruppe für Top-Manager ist dabei diejenige, die im folgenden „Pathfinders“ genannt wird. Ihnen sollten Unternehmen eine besondere Bedeutung beimessen. Denn „Pathfinders“ sind Mitarbeiter und Kunden, die der Meinung sind, dass sie selbst Veränderungen in Unternehmen, für die sie arbeiten oder deren Produkte und Services sie kaufen, bewirken können. Statt sie nur als eine weitere destabilisierende Kraft wahrzunehmen, sollte man sie als wichtige Impulsgeber für Veränderungen betrachten.
Bild: Die Disruptionswelle und ihre Folgen – das C-Management steht von vielen Seiten gehörig unter Druck und muss liefern
Die Gruppe definiert sich mehr durch ihre besondere Denkweise, als durch demografische Gemeinsamkeiten. Sie sind über alle Altergruppen hinweg vertreten. Wenn Top-Führungskräfte mit „Pathfinders“ interagieren, werden sie feststellen, dass diese besondere Gruppe die Macht besitzt, die Art von Veränderung herbeizuführen und zu beschleunigen, die auch Unternehmensführer schaffen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Denn die Studie zeigt, dass fast Dreiviertel der „Pathfinder“ überzeugt sind, dass sie das Potenzial haben, den wirtschaftlichen Wert eines Unternehmens zu zerstören, sollten ihre Erwartungen ignoriert werden, dann darf man Ihnen trotzdem getrost einen gewissen Hang – mindestens zur Selbstüberschätzung, wenn nicht zum Größenwahn attestieren.
Spitzenmanager sind sich der Macht und des Potenzials dieser Gruppe selten bewusst. Das ist ein weiterer wichtiger Faktor und gleichzeitig eine schlechte Nachricht. Die gute Nachricht: „Pathfinder“ haben großen Einfluss. Als Mitarbeiter machen sie schnell Karriere auf Führungsebene, denn sie verfügen über entscheidende Kompetenzen. Der Vorteil: Wenn sich Top-Manager auf die Gruppe der „Pathfinder“ einstellen, gewinnen sie wertvolle Verbündete und können mit ihrer Unterstützung die digitale Transformation besser vorantreiben. Eine wichtige Voraussetzung, damit die Führungskräfte selbst und auch ihre Unternehmen auf Erfolgskurs gehen können.
Bild: Die Grafik zeigt die Unterschiede in der Beurteilung von Schlüsselqualifikationen, hier bezogen auf Deutschland. (Quelle: Accenture)
Derzeit geben allerdings nur acht Prozent der Top-Manager an, dass sie einen Whole-Brain-Ansatz in ihren Unternehmen verfolgen. 82 Prozent räumen ein, dass sie zukünftig einen solchen Ansatz implementieren werden.
Erwartungen
Die Accenture Studie zeigt, dass die „Pathfinder“ das Top-Management dazu antreiben, neue Wege der Führung, des Wachstums und der Nachhaltigkeit zu gehen. Denn sie wünschen sich eine Unternehmensführung, die ihre Anliegen, Prinzipien und Fähigkeiten teilt und umsetzt. „Pathfinder“ wünschen Führungskräfte, die einen ausgewogenen Mittelweg zwischen Analytics-getriebenen und menschlichen Fähigkeiten schaffen.
Der Whole-Brain-Leadership-Ansatz verbindet Fähigkeiten der logisch-rationalen linken Gehirnhälfte wie Datenanalyse und kritische Beweisführung mit den kreativen Fähigkeiten der rechten Gehirnhälfte, die für Intuition und Empathie zuständig ist. Werden die beiden Kompetenzbereiche zusammengeführt, können Probleme besser gelöst und Mehrwert geschaffen werden.
Top-Management vs. Pathfinder
Top-Manager schätzen Whole-Brain-Fähigkeiten – jedoch nicht in dem Maße, wie die „Pathfinder“. Hier können Führungskräfte ansetzen, um die Lücke zwischen dem was ist und dem, was erwartet wird, zu schließen. 65 Prozent der Top-Manager denken, dass die Fähigkeiten ihrer rechten Gehirnhälfte schwächer ausgeprägt sind und erkennen, dass sie die Fähigkeiten dieser Gehirnhälfte – wie Empathie oder Intuition – für einen ausgeglichenen Whole-Brain-Ansatz stärken müssen.
Was ist zu tun?
Die Autoren der Studie um Peter Lacy, Katherine LaVelle und Alberto Zamora sind der Meinung, dass folgende Punkte zu planen und umzusetzen sind:
1. Kompetenzlücken schließen: Neun von zehn Top-Manager ergreifen Maßnahmen und nutzen interne und externe Möglichkeiten, um eine Balance ihrer Whole-Brain-Fähigkeiten zu erreichen. Mehr als die Hälfte der befragten Führungskräfte berichten, dass sie sich selbst aktiv bemühen, neue Fähigkeiten zu erlernen. 46 Prozent setzen auf externe Ressourcen und neue Mitarbeiter.
2. Traditionelle Führungsrollen neu definieren: Es ist überlebenswichtig, dass Potenzial der „Pathfinder“ zu nutzen. Wenn Führungskräfte diese Gruppe ernst nehmen, ihre Stimme auch bis in die obersten Vorstandskreise gehört und sich auf ihre Erkenntnisse gestützt wird, gewinnen sie Verbündete und stärken außerdem die eigene Glaubwürdigkeit und Führungsrolle. Wenn „Pathfinder“ mit den Werten eines Unternehmens einverstanden sind, sind sie hochmotiviert. Dann geben sie nicht nur das Beste für ihren Arbeitgeber, sondern werden auch einer teureren Marke den Vorzug geben. Unternehmen können also von den „Pathfinders“ als natürlichen Motor für Veränderung profitieren.
3. Grundlegende und weitreichende Veränderungen vorantreiben: Die richtige Kombination verlangt Fingerspitzengefühl. Top-Manager müssen ein ausgewogenes Kompetenzspektrum verinnerlichen und dies in ihrer Organisation und auch persönlich einsetzen. Damit wird es möglich, einen Whole-Brain-Ansatz durchzusetzen, um die komplexen Probleme der Disruption zu lösen. Wenn Führungskräfte datengetriebene und menschliche Fähigkeiten in einem ausgewogenen Verhältnis als neue Norm im Unternehmen nutzen, erreichen sie mehr kurz- und langfristige Geschäftserfolge und steigern ihre Wettbewerbsfähigkeit.
Die Studie sollte hier zum Download verfügbar sein.
