Digitalisierung im Projektmanagement

Die digitale Transformation wird das Projektmanagement in den kommenden Jahren verändern. Viele Unternehmen, vor allem im Mittelstand, unterschätzen das und sind nicht ausreichend vorbereitet. Der Projektmanagement-Experte Thomas Brunschede, Geschäftsführer bei Le Bihan Consulting, stellt sich den Fragen von Ulrich Parthier, Herausgeber von it management.

Digitalisierung ist Buzzword, Hype und Realität zugleich. Wie würden Sie diesen Begriff definieren?

Thomas Brunschede: Die Digitalisierung ist ja nicht neu. Wir erleben eine Digitalisierung seit den 1970er Jahren. Wir haben das nur anders genannt, und die Ausprägung ist heute eine andere als damals. In den 70er-Jahren und den Jahrzehnten danach ging es um eine Automatisierung auf Basis von Elektronik und EDV. Heute steht die Informatisierung im Vordergrund. Informationen sollen idealerweise jederzeit und überall zur Verfügung stehen. Dabei wird uns zunehmend Künstliche Intelligenz (KI) zur Verfügung stehen, z.B. bei der Aufbereitung unstrukturierter Daten zu brauchbaren Informationen. Gleichzeitig werden repetitiv ausgeführte Tätigkeiten durch den Einsatz von KI mehr und mehr obsolet bzw. von Maschinen übernommen. Das bringt tiefgreifende Veränderungen in der Arbeitswelt und letztlich in der Gesellschaft mit sich.

Die Digitalisierung eröffnet auch im Projektmanagement völlig neue Möglichkeiten. Welchen Einfluss hat dieser Trend aktuell?

Thomas Brunschede (Foto, Quelle Le Bihan): Zunächst einmal glaube ich nicht, dass es sich bei der Digitalisierung um einen Trend handelt. Eher um einen Umbruch, der dauerhafte Veränderungen mit sich bringt. Genau deshalb sind die Auswirkungen auf das Projektmanagement auch so stark.

Ich bin davon überzeugt, dass die Verzahnung des Projektmanagements mit anderen Disziplinen deutlich zunehmen wird. Projektmanagement ist ja auch heute durchaus integriert. Die Vernetzung findet aber hauptsächlich auf der Datenebene statt. Eine PM-Software, die heute nicht über ausreichende Daten-Schnittstellen zu anderen Systemen verfügt, ist eine Insellösung. Morgen werden wir solche Systeme als Inseln bezeichnen, deren Workflows nicht verzahnt sind. Dem Benutzer kann es künftig gleichgültig sein, welche Disziplin und welches System ihm bei seinem Problem weiterhilft oder Informationen zur Verfügung stellt. Die Grenzen zwischen PM, BI, ERP – und was immer Ihnen an sonstigen Abkürzungen aus diesem Umfeld einfällt – werden immer weiter aufgelöst. Diese Verzahnung ist heute bereits in Ansätzen zu beobachten und wird sich in den kommenden Jahren weiter durchsetzen. Die Systeme und Disziplinen werden quasi nahtlos ineinander über gehen.

Einen weiteren Effekt der Digitalisierung auf das Projektmanagement werden wir beim Thema „Führung“ erleben. Verantwortung wird zukünftig dezentraler verteilt sein. Das klassische Command and Control wird kleinen, selbstbestimmten Teams weichen. Auch dieser Prozess hat längst begonnen. Aber er wird sich noch weiter verstärken.

Digitalisierung bedeutet also für das Projektmanagement massive Veränderungen. Einige Ebenen haben Sie bereits benannt. Darüber hinaus gibt es Veränderungen bei den Prozessen, in der Kommunikation und Organisation. Was sind die Gründe?

Thomas Brunschede: Für den wesentlichen Treiber halte ich zunehmende Komplexität. Die erleben wir in allen Arbeitsbereichen. Wir haben uns in den letzten Jahrzehnten so weit entwickelt, dass wir an die Grenzen dessen geraten, was wir noch mit „Bordmitteln“, also unserem eigenen Hirn, lösen können.

Dabei geht es nicht nur um die Menge an Daten und Informationen. Die war auch vor 40 Jahren schon so groß, dass wir uns von der Karteikarte verabschiedet haben, weil das schlicht zu lange dauerte. Heute könnten wir unsere Aufgaben auch mit viel Zeit nicht mehr angemessen lösen, weil die Daten- und Informationslage zu unübersichtlich geworden ist. Alles hängt irgendwie mit allem zusammen, der Überblick droht verlorenzugehen. Die Digitalisierung hilft uns dabei, diese Datenverflechtung zu managen.

Zwischen Digitalisierung und Komplexität besteht dabei eine kaskadierende Wechselwirkung: Weil wir durch zunehmende IT-Unterstützung komplexere Aufgabenstellungen lösen können, machen wir das natürlich auch. Dadurch nimmt die Komplexität weiter zu.

Was ändert sich im Projektalltag und wie können Unternehmen sich dafür wappnen?

Thomas Brunschede: Die Dynamik wird zunehmen, und darauf sind viele Unternehmen unzureichend vorbereitet. Aus einem großen Tanker wird nicht über Nacht ein Schnellboot. Abgesehen davon wäre auch das Konzept „Schnellboot“ zu einseitig. Besser ist ein guter Mix aus beidem. Wir empfehlen unseren Kunden, ihre Organisation zu einem „dynamikrobusten System“ umzubauen. Das bedeutet Folgendes: Es gibt Bereiche und Aufgabenstellungen, die sich gut in Prozessen beschreiben und durch Regeln managen lassen – der wissensbasierte, eher statische Bereich. Und es gibt andere Bereiche, in denen benötigen Sie Ideen, Kreativität und den hierfür notwendigen Freiraum. Hier herrscht eine solche Dynamik, dass heute definierte Prozesse morgen schon wieder angepasst werden müssten. Hier führen Sie auch weniger durch Regeln, sondern eher auf Basis von Prinzipien.

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Interview mit Thomas Brunschede, Le Bihan Consuting GmbH 

PROJEKTMANAGEMENT – MENSCHEN, PROZESSE UND TECHNIK

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Wenn Sie nun einen Brückenschlag zwischen der statischen und der dynamischen Welt hinbekommen, haben Sie ein dynamikrobustes System geschaffen. Ein System, das mit Dynamik umgehen kann, ohne im Chaos zu versinken. Das wird eine Herausforderung für viele Unternehmen: Es gibt beim Umgang mit Statik und Dynamik eben kein Entweder-oder, sondern ein Sowohl-als auch. Wo man sich darauf einlässt, verändert es die DNA eines Unternehmens.

Das hat zur Folge, dass Themen wie Verantwortung, Führung und Kommunikation neu gedacht werden müssen. Wir werden zukünftig noch viel agiler und flexibler arbeiten als heute. Aber wir müssen lernen, dass gerade an den Nahtstellen zwischen Statik und Dynamik die Kommunikation gut funktionieren muss. Das hat Auswirkungen sowohl auf Mitarbeiter als auch auf die Führung: Die Projektleitung von morgen wird nicht primär selbst Entscheidungen treffen, sondern vornehmlich integrativ unterwegs sein, um Entscheidungen zu ermöglichen. Verantwortung wird delegiert werden, aber gerade durch den integrativen Aspekt wird Führung eine essentielle Aufgabe bleiben.

Es gibt eine neue Generation von Mitarbeitern, die mit sozialen Medien arbeitet, neue Kommunikationsplattformen wie Slack, Wickr Pro oder Circuit nutzt. Wie verändert das die Kommunikation? Und wie soll die Zusammenarbeit mit Kollegen funktionieren, die eher traditionelle Kommunikationsmittel nutzen?

Thomas Brunschede: Eine der soeben angesprochenen integrativen Aufgaben der Projektleitung wird darin bestehen, einen Kommunikationsmix zu schaffen, der die unterschiedlichen digitalen Reifegrade der Teammitglieder berücksichtigt. Dazu gehört, die Motivationen zu hinterfragen, die zu bestimmten Formen der Kommunikation führen. Wenn eine Reihe von Mitarbeitern heute noch ausschließlich per Mail kommuniziert, dann ja nicht, weil sie nicht offen für Neues wäre. Man will sich einfach absichern. An dieser Stelle ist Führung gefragt. Es muss verbindliche und vor allem verlässliche Vereinbarungen geben.

Digitalisierung ist eben nicht nur ein technisches Thema, sondern auch eine Frage der Kultur und ihrer Veränderung. Und wenn hier das Top-Management nicht mit an Bord ist, wird es nicht unbedingt einfacher.

Übrigens muss ein Kommunikationsmix auch gewährleisten, dass wichtige von unwichtigen und permanent erforderliche von flüchtigen Informationen getrennt werden. In einer späteren Welle der Digitalisierung wird uns KI darin unterstützen. Aber bis dahin müssen wir uns schon selbst etwas einfallen lassen. Zum Beispiel die unterschiedlichen Kommunikationsmittel sinnvoll auf einzelne Kommunikationsfelder zu verteilen.

Sehen Sie die Digitalisierung als klassisches Projekt mit Anfang und Ende oder eher als iterativen Prozess?

Thomas Brunschede: Der Begriff „Digitalisierung“ charakterisiert ja rein sprachlich keinen Zustand, sondern den Weg dorthin. Damit werden Aspekte, Aufgaben und Herausforderungen umfasst, die wir teilweise noch gar nicht kennen. Wir werden es beispielsweise mit Disruption zu tun bekommen, können die aber gegenwärtig weder genau beziffern noch eindeutig eingrenzen. Digitalisierung hat also in jedem Fall einen iterativen Charakter.

Zurück zum Projektalltag. Dort gibt es einen enormen Wandel in der Geschwindigkeit, etwa durch die neuen digitalen Kommunikationsmittel: Skype, Hangouts, Messenger- oder Cloud Service-Dienste.

Thomas Brunschede: Ich würde nicht sagen, dass die neuen Kommunikationsmöglichkeiten in erster Linie Geschwindigkeitstreiber sind. Wir können zwar heute deutlich schneller kommunizieren als früher. Aber dadurch, dass wir gleichzeitig auch deutlich mehr kommunizieren, bringt das unterm Strich gar nicht so viel mehr an Geschwindigkeit.

Die wird eher durch die schnellere Verfügbarkeit von Informationen befördert. Und das wird sich noch steigern: Mithilfe von KI wird es möglich sein, passgenaue Informationen in sehr kurzer Zeit aufbereitet zu bekommen. Es muss dann nicht mehr per Kommunikation erfragt werden, was per Knopfdruck oder Sprachbefehl zur Verfügung steht. Die Menge an Kommunikation reduziert sich, wodurch sie indirekt wieder schneller wird.

Parallel dazu werden neue Methoden wie das Design Thinking oder agile Verfahren wie Scrum immer populärer, die sich unmittelbar auf die Faktoren Zeit und Ressourcen auswirken. Sind da klassische PM-Tools nicht ein Auslaufmodell?

Thomas Brunschede: Ein Aspekt unserer Arbeit bei Le Bihan besteht ja darin, dass wir in Kooperation mit dem Projektmagazin als Ratingagentur für PM-Software tätig sind. Durch die Assessments, die wir mit den Herstellern machen, bekommen wir einen ganz guten Einblick in den Markt der PM-Tools. Natürlich gibt es Tools, die unverändert und ausschließlich an traditionellen Methoden festhalten. Die meisten, und vor allem: die ernstzunehmenden Hersteller passen sich jedoch ständig an neue Methoden und Verfahren an.

Ich glaube, dass die Kombination aus traditionellem und agilen Projektmanagement uns noch eine ganze Weile begleiten wird. Und dieser hybride Ansatz ergibt auch Sinn. Es wird auch in Zukunft Projekte geben, die Sie nicht wirklich agil managen können. In einem Softwareprojekt können Sie auftretende Fehler mit dem nächsten Bugfix beheben. Im Bau sieht das anders aus. Wenn Sie einen Planungsfehler bemerken, der Beton aber schon hart ist, haben Sie ein Problem.

Wenn wir heute von klassischem Projektmanagement sprechen, schließen wir agile Methoden noch aus. Irgendwann wird der Mix aus traditionell und agil das neue „klassisch“ sein.

Auch die Art der Projekte ändert sich. Neben der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit kommt es vermehrt zu firmenübergreifender Zusammenarbeit, zu Kooperationen und Mergers von Abteilungen mehrerer Firmen, etwa im Automobilbereich. Das PM gestaltet sich also mehr in Richtung cross-funktional. Alle Bereiche, die durch ein Projekt direkt oder indirekt betroffen sind, müssen von Anfang an in die Vorhaben einbezogen werden. Die Veränderung ist oftmals mehr kultureller und prozessualer Art als technischer Natur. Kann das klassische Projektmanagement hier überhaupt noch greifen?

Thomas Brunschede: Grundcharakter des Projektmanagements ist von je her eine interdisziplinäre Ausrichtung. Das heißt: Es würde diesem Grundgedanken regelrecht widersprechen, wenn eine solche übergreifende Art der Zusammenarbeit nicht möglich wäre. Das klassische Projektmanagement wird sich sicherlich verändern müssen, um eine firmenübergreifende Zusammenarbeit auch in der Praxis zu unterstützen, z.B. durch einheitliche Standards. Aber es muss sich nicht neu erfinden.

Klassisches Projektmanagement wird in Etappen und Zeitumfängen geplant. Je komplexer die Projekte, desto schwieriger das Ziel. Time-to-market ist heute die Devise und die Digitalisierung macht alles noch schneller. Digitalisierung heißt schnelle Erfolge und kein starres Ziel. Von Projektmitarbeitern werden mehr Flexibilität und kurzfristige Entscheidungen gefordert. Ist es da sinnvoll, mehrere Entscheider zu definieren und dezentrale Strukturen zu schaffen, um Verantwortung zu delegieren?

Thomas Brunschede: Unbedingt! Wir benötigen dezentrale, autarke Teams, die mit der notwendigen Entscheidungskompetenz ausgestattet sind. Diese Delegation von Verantwortung und letztendlich auch Macht wird meines Erachtens nach eine der großen Herausforderungen der Digitalisierung werden.

Beim Stichwort „keine starren Ziele“ muss man zwischen Gesamt- und Teilzielen unterscheiden. Gesamtziele, die idealerweise ja auch stark mit der Unternehmensstrategie synchronisiert sein sollten, sind sicherlich starrer als Teilziele, die zur Erreichung des Gesamtziels definiert werden und einer ständigen Überprüfung und ggf. Anpassung unterliegen. Genauso wie Strategie, Gesamt- und Teilziele synchronisiert werden müssen, sollten auch die verschiedenen Entscheidungsebenen und -träger gut abgestimmt sein. Je politischer das Umfeld ist, desto schwieriger wird die Ausgestaltung von Kompetenzfeldern und Entscheidungswegen in der Praxis.

Kommen wir zur Qualität und Qualitätskontrolle. Das ist schon immer ein schwieriges Umfeld im Projektmanagement. Wie kann man Feedback und Kontrollen im Projektmanagment-Service digitalisieren?

Thomas Brunschede: Die bessere und durchgängigere Verfügbarkeit von Daten und Informationen hat natürlich auch einen positiven Effekt auf das Qualitätsmanagement. Die Möglichkeiten der Überprüfung von Lieferobjekten sollten sich durch verzahnte Workflows verbessern. Die Linke weiß zukünftig besser, was die Rechte tut.

Gleichzeitig wird hier auch eine zunehmende Automatisierung stattfinden. In erster Linie bei repetitiven Tätigkeiten, die einen nicht allzu hohen Komplexitätsgrad aufweisen.

Es ist auch denkbar, dass dem Qualitätsaspekt im Zuge der Digitalisierung eine größere Bedeutung zukommt. Es gibt ja derzeit eine große gesellschaftliche Debatte um das Thema Wachstum und Nachhaltigkeit. Wachstum ging in der Vergangenheit oft zulasten von Nachhaltigkeit. Die vergleichsweise kurze Lebensdauer von Haushaltsgeräten wird beispielsweise heute kritischer hinterfragt als noch vor wenigen Jahren. Qualität und Langlebigkeit rücken stärker in den Fokus. Wenn Qualität vom Verbraucher entsprechend honoriert wird, bedeutet das für Unternehmen, hier investieren zu können.

Die Kommunikation war immer ein zentrales Thema im Projektmanagement. Durch den massiven Wandel der Technik spielen räumliche Faktoren heute eine eher untergeordnete Rolle. Besprechungen, neue Informationen und Aspekte, alles kann heute über Online Meeting-Plattformen oder Chats abgewickelt werden. Was für Regeln empfehlen Sie für die digitale Kommunikation?

Thomas Brunschede: Ich war vor kurzem im Büro eines traditionell kommunizierenden Managers. Bei dem klingelte permanent das Telefon. In diesem Moment ist mir klar geworden, wie selten das heute nur noch passiert. Wir haben mittlerweile einen guten Teil dessen, was früher am Telefon besprochen wurde, auf andere Kommunikationswege ausgelagert. Das erzeugt zunächst einmal eine Fülle von Daten und Informationen.

Es ist für die Kommunikation grundsätzlich eine Herausforderung, die wichtigen Informationen aus der Flut von Daten herauszufiltern. Zukünftig wird KI uns dabei unterstützen, indem sie uns Informationen auf Zuruf aufbereitet und zur Verfügung stellt. Aber noch ist KI nicht ausreichend und flächendeckend dazu in der Lage. Also müssen wir uns für die Zwischenzeit etwas einfallen lassen.

Wir empfehlen unseren Kunden, gemeinsam mit dem Team eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln. Gemeinsam deshalb, weil man Kommunikation nur bedingt Top-down einführen kann. Und weil individuelle digitale Reifegrade berücksichtigt werden müssen. Das Ergebnis enthält dann verschiedene Kommunikationskanäle: vom persönlichen Gespräch oder Telefonat bei komplexen Sachverhalten über Chats für flüchtige Informationen bis hin zu Informationssystemen wie z.B. einer digitalen Projektakte, in die auch Mails integriert werden.

Welche drei Handlungsempfehlungen geben Sie Unternehmen zum Schluss mit auf den Weg?

Thomas Brunschede: Erstens: Die Digitalisierung als eine Herausforderung annehmen, die nicht erst kommen wird, sondern längst angefangen hat. Bei der man aktiv und gestaltend teilnimmt, statt nur vom Spielfeldrand zuzuschauen.

Zweitens: Das eigene Unternehmen kulturell, prozessual und methodisch fit für die Zukunft machen. Konkret: Ein ausreichend dynamisches Umfeld schaffen, in dem Verantwortung dezentral verteilt ist und in dem eine pathologische Politik nicht alle erfolgsversprechenden Veränderungsansätze bereits im Keim erstickt.

Drittens: Das Unternehmen technisch fit für die Zukunft machen. Derzeit wird das Thema Digitalisierung oft auf technische Aspekte reduziert. Erfolgreich werden aber vor allem die Unternehmen sein, bei denen Technik, Organisation, Menschen, Prozesse und Methoden gut aufeinander abgestimmt sind.

Herr Brunschede, wir danken für das Gespräch!

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