Zusammenarbeit ohne Grenzen?

Ein Meeting im Netz statt im Konferenzraum – dank Tools wie virtueller Whiteboards, Chats und Videokonferenzen stellt das immer häufiger die Realität dar. Auf diese Art können Teams zusammenarbeiten, selbst wenn sie sich nicht am selben Ort befinden.

Es gibt zahlreiche Gründe dafür, warum sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter hiervon profitieren: Angestellte erhalten auf diesem Weg die gewünschte Flexibilität und Unternehmen haben die Möglichkeit, Expertenwissen über regionale Grenzen hinweg auch für andere Standorte verfügbar zu machen. Die Auswahl der Mitarbeiter für ein Projektteam erfolgt folglich nicht mehr anhand ihres Wohn- beziehungsweise Arbeitsortes, sondern aufgrund ihrer Qualifikationen. So können die am besten geeigneten Köpfe an einem Vorhaben arbeiten – deshalb gelten virtuelle Teams in der Theorie als besonders geeignet, um auch für sehr komplexe Projekte eine Lösung zu finden.

„Richtig genutzt, geht diese Form der Zusammenarbeit nicht nur mit einem Time-to-Market-Vorteil, sondern auch mit Kosten- sowie Zeiteinsparungen einher. Teams lassen sich schneller zusammenstellen und das Buchen von Flügen, Hotels sowie Konferenzräumen für Präsenzmeetings entfällt. Doch stellt diese Art des gemeinsamen Wirkens andere Anforderungen als ein klassischer Nine-to-five-Job im Büro“, erklärt Christian Rampelt, Gründer und Geschäftsführer von dfind.com. Damit die virtuelle Kooperation effektiv und produktiv verläuft, muss sie anderen Regeln folgen, denn mangelnde Kommunikation oder fehlendes Verständnis sind nur zwei der Gründe, warum sie oft scheitert. Auch auf Führungskräfte kommen andere Herausforderungen zu.

Distanz überbrücken

Ein Hauptmerkmal virtueller Teams besteht in der Distanz – sie drückt sich jedoch nicht nur in Kilometern aus. Vielmehr gibt es große kulturelle Unterschiede. So herrschen in Asien andere Gepflogenheiten als beispielsweise in den USA oder Europa. Dies kann schnell zu Missverständnissen führen, wenn das entsprechende Wissen fehlt. Hier gilt es, sich über andere kulturelle Gewohnheiten zu informieren und Geduld zu beweisen. „Im Hinblick auf drängende Deadlines darf zudem nicht in Vergessenheit geraten, dass es in anderen Ländern unterschiedliche Feiertage gibt. Das mag im ersten Moment banal klingen, ist es aber in kritischen Projektphasen nicht“, so Rampelt.

Die Wahl des richtigen Tools

Wie effektiv die Arbeit in einem virtuellen Team abläuft, hängt auch von der Auswahl der Kommunikationskanäle ab. Nicht immer stellt eine E-Mail ein geeignetes Tool dar. Der Grund hierfür: Das geschriebene Wort wird auf der Emotionsebene oft falsch verstanden – insbesondere in Drucksituationen. Verständnisprobleme auf der Sachebene führen außerdem oft zu einem endlosen E-Mail-Verlauf, der sich mit einem Griff zum Telefon abkürzen ließe. Zur Sicherung von Ergebnissen kann es sich jedoch als sinnvoll erweisen, nach einer Videokonferenz die wichtigsten Inhalte schriftlich festzuhalten und auf einer Kollaborationsplattform hochzuladen, damit alle Mitglieder jederzeit darauf Zugriff haben. Für Brainstormings eignen sich virtuelle Whiteboards. „Da aufgrund von unterschiedlichen Arbeitszeiten oft die Möglichkeit kurzfristiger Absprachen entfällt, muss darüber hinaus immer Klarheit darüber herrschen, wer welchen Arbeitsschritt übernimmt und an welcher Stelle das Projekt sich gegenwärtig befindet. Hier helfen virtuelle Kollaborationsplattformen, die beispielsweise digitale Kanban-Boards abbilden“, erläutert Rampelt.

Geeignete Mitglieder finden

Ob und wie effektiv sich die Zusammenarbeit ohne Face-to-Face-Kontakt gestalten lässt, hängt wesentlich von den Fähigkeiten der Teammitglieder ab. Jeder muss sich auf den anderen verlassen können, denn wenn auch nur eine Person ihre Aufgabe nicht erfüllt, gerät das gesamte Projekt ins Stocken. Deshalb müssen Mitarbeiter bestimmte Soft Skills besitzen. Neben Eigenschaften wie Selbstständigkeit, effektivem Zeitmanagement und einem hohen Maß an Engagement ist auch die Fähigkeit, sehr gut zuhören zu können, wichtig, da Absprachen oft nicht in der Muttersprache erfolgen und der Informationsverlust bei Videokonferenzen höher ausfällt.

Veränderte Ansprüche an Führungskräfte

Das Leiten von virtuellen Teams erfordert von Führungskräften ein hohes Maß an Vertrauen, da sie ihre Mitarbeiter nicht unmittelbar kontrollieren können. Anstelle einer Kontrollfunktion übernehmen sie die Funktion eines Coaches – sie beraten, motivieren und behalten das Projekt als Ganzes im Blick. „Dies ist umso wichtiger, da Verstimmungen nicht so offensichtlich auftreten wie in Präsenzteams. Um Probleme gar nicht erst entstehen zu lassen, empfiehlt sich die Installation geeigneter Abläufe, wie die Durchführung von Feedbackrunden – einzeln und in der Gruppe – und das Abhalten wöchentlicher Meetings im digitalen Raum“, so Rampelt abschließend.

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