Projektmanagement: Sind Sie Agile oder Prince?

Viele sind heute Anhänger von agilen Projektmanagementmethoden wie etwa Scrum oder Kanban. PRINCE2 ist eher ein Vertreter der klassischen Projektplanung – doch es gibt auch Stimmen, die der hybriden Systematik folgen: PRINCE2 für die klare Struktur und den notwendigen Rahmen, Scrum für Sprints innerhalb der Projektabschnitte.

Es macht also Sinn, sich mit PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) und seinen Prinzipien zu beschäftigen – hier der Überblick über die 7 Prinzipien, die 7 Themen und die 7 Prozesse.

Die 7 Prinzipien – von Good Practice zu Best Practice

Die sieben Grundprinzipien von PRINCE2 sind so etwas wie das Rückgrat eines Projekts. Sie kommen immer wieder zur Anwendung. Man kann vielleicht auch Teile davon ignorieren – aber wenn man zu viele Wirbel aus dem Rückgrat entfernt, kann das Projekt in sich zusammenfallen.

1. Laufende Rechtfertigung. Ein Projekt muss sich rentieren. Invest, Zeitaufwand und Ressourceneinsatz müssen laufend begründet werden.
    
2. Wertvolle Erfahrung. Projektteams sollten aus früheren Projekten lernen. Deshalb sollten Projekttagebücher zur Verfügung stehen.
    
3. Definierte Rollen. Jeder muss wissen, was der andere tut. Es muss klar sein, wer der Entscheider ist.
    
4. Definierte Phasen. Schwierige Aufgaben werden besser in überschaubare Teilabschnitte oder Projekt-Phasen aufgeteilt.
    
5. Definierte Ausnahmen. In ein gut laufendes Projekt muss kaum eingegriffen werden. Die Projektleitung wird nur informiert, wenn ein Problem vorliegt oder sich abzeichnet.
    
6. Fokussiertes Produkt. Das Ergebnis ist ein Produkt und es sollte genau definiert sein. Die Produkteigenschaften bestimmen die Arbeiten, nicht umgekehrt.
    
7. Angepasste Projektumgebung. PRINCE2 kann skaliert und angepasst werden. Projekte, die PRINCE2 an ihre Bedürfnisse anpassen, sind erfolgreicher als dogmatisch durchgeführte PRINCE2-Projekte.

Die 7 Themen – von Ahnung zur Gewissheit

Die sieben Themen sind so etwas wie die Arbeitsdimensionen eines Projekts. Zum Beispiel will in jedem Projekt die Organisation definiert sein, die Qualität oder etwa das Risiko abgewogen werden. Während vielleicht die Prinzipien von oben noch informell oder wie selbstverständlich in einem Projekt vorhanden sind, sollten spätestens die Themen eines Projekts verschriftlicht werden. Die Themen können auch mit W-Fragen abgehandelt werden.

1. Business Case. Vergleiche mit der laufenden Rechtfertigung. Es geht darum, aus einer Idee einen lohnenden Business Case zu machen.
    
2. Organisation. Vergleiche mit den definierten Rollen. Hier definiert der Projektmanager alle Rollen und Verantwortlichkeiten der Beteiligten.
    
3. Qualität. Vergleiche mit dem fokussierten Produkt. Es geht vor allem auch um Qualität. Damit dies nicht zu abstrakt bleibt, ist es wichtig, sie zu Beginn eines Projekts zu definieren und sich daran zu halten.
    
4. Pläne. Mit einem Plan kommt man zum Ziel. Pläne konzentrieren sich auf Produkte, Zeitrahmen, Kosten, Qualität und Nutzen.
    
5. Risiken. Dieses Thema dient dazu, ungewisse Ereignisse während eines Projekts zu antizipieren, und sie zu identifizieren, zu bewerten und zu kontrollieren. Diese werden in einem Risikoprotokoll aufgezeichnet. Negative Risiken werden als Bedrohungen und positive als Chancen bezeichnet.
    
6. Änderungen. In diesem Thema geht es um die Bearbeitung von Änderungsanfragen und Problemen, die während des Projekts auftreten. Die Idee ist nicht, Änderungen zu verhindern, sondern sie einem standardisierten Verfahren zu unterziehen.
    
7. Fortschritt. Der Projektfortschritt muss ständig überprüft werden. Der Projektmanager überprüft, wo das Team sich relativ zum Plan befindet. Eskalationen bis hin zum Projektabbruch sind Bestandteile des Themas Projekt-Fortschritt.

Die 7 Prozesse – vom Planen zum Handeln

PRINCE2 ist eine prozess-orientierte Methode. Alle, die bis jetzt mit unruhigen Augen diese Zeilen überflogen und sich gefragt haben: wann kommt endlich die Action – sind jetzt in ihrem Element! Hier geht es um die Gliederung eines Projekts in Prozessabschnitte, und hier wird die „Action“ in eine strukturierte Abfolge gebracht. Der Projektmanager wacht streng über die Projektphasen und führt das Team zu einem Ziel. Hier ist zusätzlich die englische Terminologie genannt, weil die Prozesse gelegentlich auch mit den angegebenen Projektkürzeln versehen werden.

1. Vorbereiten/Starting Up (SU). Erstellen Sie ein Projektmandat, das logistische Fragen zum Projekt beantwortet. Es erklärt den Zweck des Projekts, wer es ausführt und wie es ausgeführt wird. Das Projektbriefing ergibt sich aus dem Mandat, vorhandenen Projekttagebüchern und den Diskussionen mit den am Projekt beteiligten Personen. Diese Phase sollte auch die Machbarkeit diskutieren und alle Informationen für den nächsten Prozess zusammenstellen.
    
2. Initiieren/Initiating a Project (IP). In dieser Phase geht es darum, zu erkennen, was getan werden muss, um das Projekt erfolgreich abzuschließen. Der Projektleiter beschreibt die Projektdimensionen, die kontrolliert werden müssen, wie Zeit, Kosten, Qualität, Umfang, Nutzen oder Risiko.
    
3. Lenken/Directing a Project (DP). Diese Projektdimension gilt für das gesamte Projekt. Die fünf Kernaktivitäten sind Initiierung, Phasenabgrenzung, Ad-hoc-Ausrichtung/-Beratung, Projektabschluss.
    
4. Kontrollieren einer Phase/Controlling a Stage (CS). Hier werden die Aufgaben von Projektmanager und Teammanager beschrieben. Der Projektmanager autorisiert Arbeitspakete, die das Projekt in handhabbare Aktivitäten zerlegen. Er weist diese den Teams und ihren Leitern zu, und überwacht Fortschritte und schreitet gegebenenfalls ein. Parallel dazu haben Teamleiter diese Aufgaben: Koordination der täglichen Arbeit und Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und dem Projektmanager.
    
5. Managen des Produkts/Managing Product Delivery (MP). Hier wird die Kommunikation zwischen Teamleiter und Projektmanager gesteuert. Die Produktlieferung teilt sich in drei Abschnitte: Arbeitspaket annehmen, Arbeitspaket ausführen und ein Arbeitspaket übergeben.
    
6. Managen des Phasenübergangs/Managing Stage Boundaries (SB). Der Projektmanager und ein Lenkungsausschuss überprüfen jede Phase. Das Gremium entscheidet, ob das Projekt fortgesetzt werden soll. Der Projektmanager trifft sich mit dem Team, um die Learnings für die nächste Phase festzuhalten. Die Hauptaktivitäten sind: Planung der nächsten Phase, Aktualisierung des Projektplans und des Business Cases, Ende der Phase melden oder eine Änderung bzw. Ausnahme erstellen.
    
7. Abschließen/Closing a Project (CP). Wann ist ein Projekt zu Ende? Diese banale Frage ist am Ende komplexer Projekte gar nicht so einfach zu beantworten. Umso wichtiger ist es, sich an diese Rahmenvorgaben zu halten: das Projekt für beendet erklären, Folgeaktionen identifizieren, Projekttagebuch vervollständigen und das Produkt übergeben.

Dieser Überblick beschreibt die Rahmenbedingungen, unter denen Projekte erfolgen sollten. Wie immer ist ein Projekt nur so erfolgreich, wie die Motivation und Disziplin der Beteiligten. Dabei bietet PRINCE2 genügend Flexibilität – bis hin zum Einsatz von agilen Methoden – um Projekte zum Erfolg zu führen. PRINCE2 bringt die Disziplin ins Projekt. Es kommt auf den Projektleiter an, Regeln kreativ anzuwenden.

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