Thought Leadership
Fast alle Unternehmen sehen in der Komplexität ihr dringlichstes Problem, nur 11 % verfügen über adäquate Instrumente im Komplexitätsmanagement – so eine repräsentative Studie. Ebenso wenig werden Komplexitätskosten ermittelt oder gar auf Prozess-Ebene nachverfolgt. Schlicht weil das Know-how fehlt, wie das geht, Folgen werden also gar nicht eingeschätzt. Nur die Resultate häufen sich: eine Insolvenz bzw. Betriebsübernahme jagt die nächste.
Die deutschen Unternehmen hatten in den vergangenen Jahren Zeit, sich mit den drängenden Themen wie Krisenfähigkeit und Digitalisierung auseinanderzusetzen. Die Bilanz ist jedoch schlecht: ihre Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit konnten sie kaum steigern. Zu diesem Ergebnis kommt der „Change Readiness Index 2022“ der Unternehmensberatung Staufen. Im Vergleich zum Vor-Corona-Jahr 2019 konnte der bereits zum dritten Mal erhobene Index nur um einen einzigen Punkt auf nun 56 zulegen. Für die Erhebung mit einer Skala von maximal 100 Punkten wurden im Rahmen der Studie „Unternehmen im Wandel“ mehr als 350 Top-Führungskräfte deutscher Unternehmen befragt.
Sinkende Bereitschaft, mit externen Beratungen zusammenzuarbeiten
70 % der Unternehmen mit externen Beratern verzeichneten in der Post-Covid-Zeit mindestens einen Projektmisserfolg. Eine Vernachlässigung des Projektmanagements führte zu einer sogar 50%igen Misserfolgsquote. Nur 4 von 10 internen Projekt Fachleuten verbuchen ihre Projekte als vollen Erfolg. Die Beratungsindustrie weist die Schuld gern von sich: „Häufig trifft die Auftraggeber ein gehöriges Maß an Mitschuld, weil sie die Projekte schlecht vorbereitet haben, die falschen Leute in die Projektteams schicken oder schlichtweg nicht genau wissen, was sie überhaupt wollen“, so die Referentin einer der Top-Ten Beratungshäuser weltweit. Und was heißt das für die Kosten?
Der Beratermarkt hat ausgeatmet, seit Corona wird die Branche kritischer gesehen: Allenfalls das obere Viertel des Marktes, das sind die Großen wie McKinsey, Boston Consulting Group oder Bain sind dank Bestandskunden mit einem Umsatzplus von 4 Prozent im Schnitt aus der Pandemie herausgegangen. Das untere Viertel, also kleinere Unternehmen, hat mit minus 8 Prozent und mehr abgeschnitten. In der Summe ging der Markt um etwa 4 % zurück, das ist sogar mehr als in der Hochphase der Finanzkrise 2009 (-3,8%). Bedeutet, dass selbst für gescheiterte Projekte Kosten in Milliarden Höhe gezahlt werden, obwohl Projektziele nicht erreicht werden.
Neue Berater-Typen gefordert
Der Bedarf an neue digitalen Geschäftsmodelle und digitaler Organisation ist dringend und ungebrochen. In fast allen Branchen steht das Thema bei den Budget Prioritäten weit vorn, viele Unternehmen sind also dort gar nicht abgeneigt in Beratung zu investieren. Allerdings nicht länger in den Berater des alten Schlags. Vor allem nicht mehr funktionierende PowerPoint-Folienschlacht und Buzzword-Bingo haben ausgedient. Gefragt ist konkrete Hilfe.
Problembewusstsein geht vor Lösungsversprechen
Vor allem Fachwissen und analytisches Knowhow müssen Berater-Persönlichkeiten mitbringen, um quer durch die Organisation einsatzfähig zu sein. Ganz oben rangiert auch die Umsetzungsfähigkeit: Man will als Kunde nicht allein gelassen werden oder sich weitere Ressourcen für die Implementation suchen müssen. Das sehen die Beratungspersonen anders, die von der „Befähigung des Kunden“ sprechen oder sich als „Mentor“ bezeichnen und bei der Exekutive der eigenen Vorschläge nicht selbst Hand anlegen. Spätestens der Fachkräftemangel und das Generationen-Gap zeigen auf: zu viele Redner, zu wenig Macher
Das Unvorhersehbare nicht vorhersehen, aber einkalkulieren
Berater haben zu lange zu wenig Wert darauf gelegt, eine Strategie für den Umgang mit der zunehmenden Unberechenbarkeit zu entwerfen. Kein Kunde glaubt mehr an die Belastbarkeit von 20 Jahren Berufserfahrung oder branchenreiner Expertise, wenn volkswirtschaftliche Schocks wie Brexit, Handelsembargo mit Russland, Ukraine-Krieg, Belastungen durch ESG ins Haus stehen. Krisentaugliche Berater:innen müssen für jedes Szenario Handlungsoptionen entwickeln und Entscheidungen vorbereiten, Worst Case Szenarien ebenso wie Alternative Wege mitentwickeln. Und vielleicht lassen sich bei der Digitalisierung diverse neue Geschäftsmodelle auch logisch ableiten. Aber im Fall Covid-19 und Folgen funktioniert das nicht, dort obsiegt die Unsicherheit.
Was fehlt: klare Problemdefinitionen und Leute, die Probleme richtig formulieren
Vor der VUCA-World, vor der angst- und unsicherheits-dominierten Gesellschaft funktionierten althergebrachte Lösungsansätze und Management-Methoden, die mit wenig Adaption auf jedes Problem passend gemacht wurden. Zur Not auch mit neuen Begriffen – Alter Wein in neuen Schläuchen.
Doch ist die unsichere Problemwelt des Kunden nicht mehr so einfach beschreibbar und “beratbar”: Menschen im Unternehmen kennen die Symptome, nicht aber die Ursachen in ihrem Zusammenhang: Denn aus der Problem-Perspektive heraus ist schwer zu unterscheiden, ob ein Organisationsproblem komplex, kompliziert oder chaotisch ist. Warum also eine Lösung einkaufen, die Zeit, Geld und Manpower bündelt, das Problem aber nicht ansatzweise deckt?
Es ist wichtig, zwischen komplexen und komplizierten Situationen zu unterscheiden. Während Zusammenhänge in komplizierten Situationen kausal und Ursache und Wirkung vorhersagbar sind, so sind in komplexen Situationen Ursache-Wirkungszusammenhänge unüberschaubar und unvorhersehbar.
Vom Beraternetzwerk zur kompetenzbasierten Partnergesellschaft
“Als wir den ersten Band vom “Atlas der Entscheider” herausgaben, war mir noch nicht klar, welch breitgefächerte Expertise wir hier zwischen zwei Buchdeckeln bündelten. Als aber im zweiten und dann auch dritten Band Koryphäen wie Philipp Boateng und andere dazu kamen, die sich in Unternehmen dem Thema Komplexität widmen, die multi-nationale Patente angemeldet haben, die wirklich sehr vernetzt denken, da verstand ich die Wirkmacht dieses Netzwerks”, so Unternehmensberaterin und Entscheidungsexpertin Dr. Johanna Dahm. “Inzwischen umfasst der Ressourcen Pool über 50 Personen, die den Unterschied zwischen Komplexität, komplizierter Situation und Chaos erkennen und flexibel darauf reagieren können. Das kann der Kunde als Problembehafteter meist nicht”. Die Frankfurter Unternehmerin kennt die Thematik von vielen lokalen wie internationalen Firmen, die sie berät. Darum stellt sie mit der Buchreihe “Atlas der Entscheider” Beraterwissen aus erster Hand von Konzernen, Hidden Champions und Mittelstand zur Verfügung: “Hilfe zur Selbsthilfe gibt oft schon Orientierung und erst Erfolgserlebnisse. Wir wollen den Beratungsaufwand auf das Notwendige reduzieren und Ressourcen sparen helfen – schon um der Unternehmenszukunft Willen”, schliesst Dahm. Oft sieht man sie Schulter an Schulter mit Philipp Boateng, Agilist und Experte in komplexen Situationen. Gemeinsam sind sie für schnelle und effektives Corporate- und Leadership-Consulting bekannt
Mit dem richtigen Berater gut beraten
Entgegen anderen Beratungen setzen sie nicht auf althergebrachte Lösungen VOR der VUCA/BANI Zeit. Denn sie wissen: wenn Methoden nur mit neuen Etiketten und Begriffen ausgestattet werden, tragen sie häufig nicht zur Lösung bei – es kommt zu schnellen Mehrkosten, Prokrastination in den operativen Ausgaben und Unzufriedenheit in der Belegschaft. Kein Wunder, dass fast zwei Drittel gerade des Deutschen Mittelstands trotz drängender Veränderungsbedarfe von externer Hilfe absieht: die internen Probleme drängen und sind ohnehin auf zu wenig Schultern verteilt. Der Fachkräftemangel tut sein Übriges: Schlicht fehlen die Ressourcen für das sogenannte Client-Consultant-Partnership: es mangelt an Unterstützung durch Führungsebene, an Umsetzungskompetenz und Kommunikation im Management. Und jede Verzögerung, jedes gescheiterte Beratungsprojekt hat erhebliche finanzielle Auswirkungen auf Unternehmen und damit auf ihre Brand Value: Verschwendung von Zeit, Ressourcen und Geld führen möglicherweise sogar zu langfristigen Schäden und Imageverlusten.
7 Tipps für erfolgreiche Beratungs- und Transformationsprojekte
Um die richtigen Berater zu finden, Projekte zum Erfolg zu führen und gerade in komplexen Situationen die richtigen Begleiter zu haben.
1. Klare Zielsetzung:
Wenn die Ziele des Beratungsprojekts nicht klar definiert sind oder unrealistisch sind, kann es schwierig sein, Erfolge zu erzielen. Die Gegenwart ist geprägt von dynamischen Entwicklungen, nicht mehr erkennbaren, geschweige denn bewältigbaren Zusammenhängen, Wechselwirkungen und einem Konglomerat von Aufgaben, die jeder von uns quasi zeitgleich zu erfüllen hat. Das stellt Unternehmen vor die Aufgabe, Ziele, Rechte, Pflichten und Verantwortungen noch klarer zu kommunizieren, nicht nur gegenüber den Kunden, sondern vor allem den Mitarbeiter:innen. Eine Verhaltensänderung bei den ohnehin seltenst stark an die Firma gebundenen Mitarbeiter:innen zu bewirken, gilt als eines der größten Herausforderungen unserer Zeit und macht diese Leadership Aufgabe zur Königsdisziplin.
2. Unterstützung und Engagement der Führung:
Wenn Führungskräfte das Projekt nicht unterstützen oder sich nicht aktiv daran beteiligen, ist das brandgefährlich. Bei Transformationsbestrebungen, die mit tiefgreifenden Veränderungen einhergehen, bedarf es einer Koalition der Willigen, die allen Beteiligten eine gewisse Guidance, durch den Wandel gibt aber auch im Zweifel die Möglichkeit hat, bei nicht erwünschten Entwicklungen gegenzusteuern bzw. einzugreifen. Diese Koalition muss zwingend ein starkes Mandat mit Führungskompetenz haben, sowohl formell als auch informell, deshalb sollten auch Linienmanager Teil einer solchen Koalition sein. Des Weiteren haben Einzelne selten die Durchschlagskraft, wie ein starkes Team. Insbesondere bei passiven Widerständen von Mitarbeitern und Managern braucht es eine gewisse Strahlkraft, die in der Regel zu Beginn einer Transformation erstmal von einer Minderheit ausgeht, mit der Zeit aber vermehrt Verbündete findet.
3. Ressourcen:
Wenn das Unternehmen nicht genügend Ressourcen (z.B. Zeit, Geld, Mitarbeiter) für das Projekt bereitstellt, ist es schwierig, Ergebnisse zu erzielen. Eine Transformation wird von vornherein erschwert, wenn die Grundlage der Bemühungen bereits auf Kompromissen beruht. Prämissen wie z.B.: Die neue Arbeitsweise on top zum Tagesgeschäft oder weniger als 50% der Kapazität eines Mitarbeiters für die Projektarbeit zur Verfügung zu haben. Darüber hinaus stehen, historisch betrachtet, bei Arbeitsverhältnissen, in der Regel nicht Teamleistungen im Vordergrund, sondern Einzelleistungen. Bei fehlender Incentivierung für die Arbeit in Teams, ist es nur allzu menschlich, dass man sich eher darauf konzentriert, wofür man eigentlich bezahlt wird. Wenn aus der Linie die Arbeit im Projektteam nicht gefördert oder auch auf individueller Ebene kein Anreiz besteht, stellt dies auch ein Hindernis dar, das den Wandel erschwert. Weiterhin stellt fehlendes Handlungswissen, bei gleichzeitigem Verzicht auf professionelle Begleitung, ebenfalls ein großes Hindernis dar. Erfahrene Berater & Coaches, die noch kein Teil des Systems sind – bringen Handlungswissen mit und haben idealerweise auch schon mal selbst erlebt, wie eine Transformation nicht funktioniert.
4. Motivation für Veränderungen:
Wenn Mitarbeitende Widerstand gegen Veränderungen zeigen, kann dies den Erfolg des Projekts beeinträchtigen. Der Start von etwas Neuem ist meist mit einer gewissen Euphorie verbunden. Für die Mitarbeiter:innen, die Veränderungen positiv begegnen, ist das bei einer Transformation nichts anderes. Ein verbindliches Handeln von allen Beteiligten muss dauerhaft gelebt und etabliert werden. Insbesondere die Nachhaltigkeit der Aktivitäten muss gegeben sein. Dem Management muss es gelingen, das Commitment für die Transformation selbst vorzuleben, und es sowohl bei sich selbst als auch bei den Teams und Mitarbeitern nicht zu tolerieren, wieder in alte Muster zu verfallen. Aber warum verfallen wir wieder in alte Muster? Wir müssen unsere Gewohnheiten verändern, um auf unvorhersehbare Ereignisse anders reagieren zu können. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass den Multiplikatoren im Management eine Schlüsselrolle zukommt, denn sie setzen den Rahmen und mit ihnen stehen und fallen die Bemühungen.
5. Klare Kommunikation:
Wenn die Kommunikation zwischen dem Beratungsteam und den Mitarbeitern im Unternehmen nicht gut funktioniert, kann dies zu Missverständnissen und Fehlinterpretationen führen.
Die Kommunikation in Projekten ist essenziell und um das Aufkommen von weiteren Wissen-Silos zu vermeiden, sollten Beraterteam und Mitarbeiter eng zusammenarbeiten. Um die Kollaboration von Beginn an in eine positive Richtung zu lenken. Sollten die Mitarbeiter bereits in den Auswahlprozess des Beraterteams involviert sein, um negative Überraschungen zu vermeiden.
6. Fokus auf Umsetzung:
Wenn die Empfehlungen des Beratungsteams nicht umgesetzt werden, können die Ergebnisse des Projekts nicht nachhaltig sein. Den Willen etwas verändern zu wollen, kann man schnell daran beziffern, über wie viele hierarchische Ebenen der Wandel, der Unternehmenskultur reichen soll. Der begrenzende Faktor wird immer die Frage beinhalten: In welchem Rahmen sind wir bereit, den Umbau der Aufbauorganisation zu forcieren? Denn Tools und Frameworks allein sind nicht das Patentrezept für eine erfolgreiche Transformation. Denn viel wichtiger ist der Mindset-Shift aller Beteiligten und Führungskräfte. „Von Doing Agile zu Being Agile.“ Der vorhandene Wille allein reicht nicht aus, es muss auch der Entschluss getroffen werden, wirklich etwas verändern zu wollen. Fehlt dieser, wird die Transformation im Sande verlaufen oder sich über einen deutlich längeren Zeitraum ausdehnen.
7. Anspruch an Expertise:
Wenn das Beratungsteam nicht über ausreichende Expertise in Bezug auf die spezifischen Herausforderungen des Unternehmens verfügt, kann dies zu Problemen führen.
Im Umgang mit Komplexität tappen Berater allzu gerne in die Best-Practice-Falle. Nur weil ein Ansatz beim vorherigen Kunden erfolgreich war, bedeutet dies keineswegs, dass der gewählte Ansatz bei einem anderen Kunden ebenfalls erfolgreich angewendet werden kann. Sobald wir versuchen, Komplexität in Projekten zu managen, dürfen wir nicht davon ausgehen, den Ausgang im Vorfeld bereits vorwegnehmen zu können. Starke Vereinfachungen beim Managen von Komplexität können Schwierigkeiten verursachen, da Wechselwirkungen mit anderen Projekten oder auch der Unternehmensumwelt nicht ausreichend berücksichtigt werden. Der unüberschaubare Berater Markt, der mit neuen Buzzwords die neuen Lösungswege anbietet, erschwert die richtige Vermittlung zwischen Kundenproblem und Beraterlösung, Deshalb ist es wichtig auf das Dilemma komplizierten, komplexen, chaotischen Fragestellungen hinzuweisen und auch zu prüfen, ob der Berater diesen Herausforderungen überhaupt gewachsen ist.
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