Thought Leadership
Durch die Forschung der letzten Jahrzehnte ist bekannt, dass das Mitarbeiterengagement viele verschiedene Kennzahlen einer Organisation beeinflusst, beispielsweise Abwesenheiten, Umsatz, Leistung jedes Einzelnen, der Gruppe und der Organisation und Gesamtaktionärsrenditen.
Trotz beständigen Differenzen über die konkrete Definition und das Verständnis von Engagement in Unternehmen, besteht Einigkeit, dass es über den Erfolg einer Organisation entscheidet. Mit den Folgen von COVID-19 und dem Zwang in die Arbeit aus der Entfernung – dem sog. „Homeoffice“ – konzentrieren sich Organisationen umso mehr um die Pflege des Mitarbeiterengagements. Hogan hat Angestellte in 13 europäischen Ländern befragt und diverse interessante Einblicke über das Engagements zu Zeiten von COVID-19 gewonnen.
Hohes Engagement
Die Resultate sind bemerkenswert: 86 % von 495 Befragten gaben an, dass sie engagiert bis sehr engagiert seien, 83 % gaben an, dass ihre Organisation schnell handle, um pandemiebezogene Herausforderungen zu identifizieren und Herr zu werden, und 80 %, dass sie insgesamt zufrieden mit der Reaktion ihrer Organisation auf die Krise sind. Im Kontrast dazu deuten Beratungsfirmen, die sich auf die Messung des Mitarbeiterengagements konzentrieren, drauf hin, dass das Engagement der globalen Mitarbeiter in der Regel zwischen 40% und 65% liegt.
Wie zu erwarten, reagieren engagierte und weniger engagierte Mitarbeiter auf die Maßnahmen ihrer Organisation und ihres Managements verschieden. So äußerten 41% der wenig engagierten und 75% der sehr wenig engagierten Mitarbeiter, dass ihre Organisation die Teams nicht motiviert habe, auf Ziele hinzuarbeiten, während sie im Homeoffice arbeiten. Im Gegensatz dazu gaben engagierte und sehr engagierte Mitarbeiter weitaus häufiger an, dass ihre Organisation Teams erfolgreich motiviert haben (70% bzw. 80%). Ebenso gaben 75 % von denen, die sich für sehr wenig engagiert hielten, an, dass sie nicht genug Unterstützung von ihren direkten Vorgesetzten erhalten, während 77 % der Mitarbeiter, die sich als sehr engagiert beschreiben, das genaue Gegenteil sagten. Natürlich variieren die umfassenden Maßnahmen der Organisation und die Unterstützung durch direkte Vorgesetzte je nach der Selbsteinschätzung ihres Engagements bei den Befragten.
Produktivität
Die Produktivität hat durch die Umstellung auf die Arbeit aus der Entfernung nicht gelitten. Von denjenigen, die geantwortet haben, gaben 86 % an, dass ihre Produktivität seit dem Wechsel zum Homeoffice gleichgeblieben oder angestiegen ist. Je weniger engagiert Befragte sich selbst sahen, desto häufiger gaben sie an, dass sie im Homeoffice weniger produktiv seien als am Arbeitsplatz, aber selbst die sehr wenig engagierten Mitarbeiter gaben eher an, dass sie ihrer Meinung nach jetzt produktiver seien als im Büro.
Kooperation und Kommunikation
Den meisten Spielraum zur Verbesserung bieten Kooperation und Kommunikation. 60 % der Befragten gaben an, dass die Kooperation auf Distanz mental herausfordernder sei, als der direkte Kontakt, unabhängig vom Alter des Angestellten, vom Land, von der Firmengröße oder vom Grad des Mitarbeiterengagements. Obwohl die meisten (61 %) berichteten, dass sie von ihrer/ihrem Vorgesetzen ausreichend Unterstützung erhielten, gaben dennoch fast ein Drittel an, dass sie sich zwar unterstützt fühlten, ihr Management aber einiges besser machen könnte. Dreiviertel der wenig Engagierten gaben an, dass die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern aus der Entfernung eine größere Herausforderung darstelle, und die stärker engagierten Mitarbeiter berichteten von häufigeren Kontakten mit ihren Vorgesetzten. Etwa die Hälfte derer, die sich für wenig engagiert hielten, gab an, dass sie ihre Kollegen nicht mehr so häufig erreiche wie zuvor, wohingegen mehr als die Hälfte der Engagierten oder sehr Engagierten berichteten, dass sie täglich mit Kollegen sprächen, manchmal sogar mehrmals am Tag. Entgegen der intuitiven Erwartung gaben junge Angestellte, die mit digitalen Kommunikationsmitteln aufgewachsen sind, genauso häufig an, dass die Arbeit aus der Entfernung die größte mentale Herausforderung sei.
In diesen Bereichen haben Vorgesetzte und Führungskräfte die Möglichkeit, Verbesserungen voranzutreiben. Blicken Sie hierbei auf Hogans Leadership Value Chain, die auf über 30 Jahren Daten zur Arbeitsleistung und effizienten Mitarbeiterführung beruht: Die Persönlichkeit einer Führungsperson fördert Verhaltensweisen, die sich auf das Vertrauen auswirken. Ihre Werte und Überzeugungen steuern Belohnungen und Sanktionen, und somit auch die Firmenkultur. Weiterhin wirken sich ihre Präferenzen und unterbewussten Voreingenommenheit auf die Entscheidungsfindung aus. Vertrauen, Firmenkultur und Entscheidungsfindung tragen dazu bei, dass sich das Team engagiert, welches wiederrum das Engagement allgemein fördert. Sie können sich Kommunikation und Kooperation als Treibstoff zur Vertrauensbildung vorstellen und für das Verständnis der Werte anderer. Es gilt als Voraussetzung für den notwendigen Input, um die Perspektive der Vorgesetzten zu erweitern und ihre unterbewussten Voreingenommenheit zu verringern. Je besser die Kooperation und Kommunikation, desto positiver sind die Auswirkungen auf das Team – und desto eher wird sich Engagement entwickeln. Unsere Umfrageresultate deuten darauf hin, dass Vorgesetzte in drei wesentlichen Bereichen einen Unterschied bewirken können: Kommunikation, Networking und Unterstützung durch das Management.
Zunächst wissen Menschen häufige Kommunikation unterschiedlich stark zu schätzen, sie bevorzugen unterschiedliche Arten der Kommunikation und sie interessieren sich für unterschiedliche Kommunikationsthemen. Vorgesetzte müssen genau zuhören und beachten, was die Mitarbeiter sagen, und darauf achten, wann diese begeistert oder weniger begeistert sind. Es wäre ein Fehler, wenn Vorgesetzte Kommunikation als Einbahnstraße an ihre Mitarbeiter sehen. Vielmehr sollten sie Kommunikation als etwas sehen, was sie mit ihnen zusammen betreiben. Auch das aufmerksame Zuhören, was andere zu sagen haben, ist ein Akt der Wertschätzung, der Vertrauen und eine Kultur der Offenheit schafft.
Zweitens sind die am wenigsten engagierten Mitarbeiter aus unserer Befragung offenbar seit einem bis vier Jahren im Unternehmen. Im Allgemeinen hat diese Gruppe oft weniger etablierte übergreifende Netzwerke im Unternehmen und somit weniger Einblicke darin, „wie alles hier so läuft“. Vorgesetzte könnten in dieser Gruppe ein größeres Engagement erzielen, indem sie Verbindungen unter Kollegen herstellen, Projekte zur Erweiterung ihres Netzwerks anbieten und sie bei der Aneignung der Firmenkultur unterstützen. Diese Gruppe profitiert vielleicht am stärksten von organisierten, aber informellen Gelegenheiten zur Unterhaltung mit Kollegen, z. B. virtuellen Kaffeepausen und Happy Hours. Oft ist eine gewisse Struktur erforderlich, um eine Konversation in Gang zu bringen, aber Vorgesetzte dürfen sich nicht verpflichtet fühlen, den Inhalt von Konversationen insgesamt zu strukturieren.
Fazit
Letztlich gab ein Drittel der Angestellten an, dass es Verbesserungsmöglichkeiten gäbe, auch wenn sie allgemein zufrieden seien mit der Unterstützung durch ihre Vorgesetzten. Vorgesetzte müssen fragen, wo sie mehr oder wo sie weniger tun könnten oder was sie besser machen könnten. Vorgesetzte sollten nicht in den Irrtum verfallen, zu glauben, dass sie alle Antworten auf diese Fragen selbst finden müssen. Sie würden vielmehr davon profitieren, Mitarbeiter in Diskussionen über Lösungen einzubinden, die zu mehr Engagement beitragen könnten. Entscheidend ist es für Vorgesetzte in jedem Fall, konsequent zu sein. Wenn man Fragen stellt und zusammen an Lösungsvorschlägen arbeitet, danach aber als Vorgesetzter nicht konsequent danach handelt und sich nicht verpflichtet fühlt, könnte dies dem Engagement am Ende sogar schaden.
