Wie Evidence Based Recruitment mehr Best Performer findetĀ 

Recruitment

ObjektivitƤt im Rekrutierungsprozess erhƶht die Chance, die Stellen mit passenden Kandidaten zu besetzen.

Durch die traditionellen Rekrutierungsmethoden entgehen Firmen hƤufig vielversprechende Kandidaten. Evidence Based Recruitment hilft mit seinem hohen MaƟ an ObjektivitƤt, diese Kandidaten zu erkennen.

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Der FachkrƤftemangel trifft die IT-Branche besonders hart ā€“ nach Angaben des Digitalverbands Bitkom waren im Dezember 2023 rund 150.000 Stellen offen. Der Mangel an Bewerbenden erschwert den Rekrutierungsprozess und kann daher FĆ¼hrungskrƤfte und HR-Verantwortliche leicht dazu verleiten, Kandidaten voreilig einzustellen, um die offenen Stellen mƶglichst schnell zu besetzen. Dabei wird nicht berĆ¼cksichtigt, dass Fehlbesetzungen Unternehmen sehr teurer zu stehen kommen kƶnnten. Ein Weg, die besten Kandidaten von vornherein zu identifizieren, statt auf das Trial-Error-Repeat-Prinzip zu setzen, ist Evidence Based Recruitment.

Evidence Based Recruitment, wie Academic Work, Spezialist fĆ¼r die Vermittlung von Young Professionals und IT-Intensivtrainings es einsetzt, ist ein Recruiting-Ansatz, der sich durch einen hohen Grad an ObjektivitƤt in der Kandidatenselektion auszeichnet. Diese ObjektivitƤt ist hƤufig aus einer Reihe von GrĆ¼nden in Rekrutierungsprozessen nicht gegeben. So verlassen sich Personalverantwortliche oft auf ihr BauchgefĆ¼hl und Sympathie, wenn sie die einzelnen Bewerbenden bewerten. Hierzu handelt es sich um diverse Biases. Beispielsweise neigen Personalverantwortliche dazu, Bewerbende zu bevorzugen, die ihnen Ƥhnlich sind. Oder Personalverantwortliche begehen den Fehler, dem ersten Eindruck (z. B. der Art und Weise des Handdrucks) eine zu groƟe Bedeutung beizumessen. Oder ein mittelmƤƟiger Bewerber erscheint als hervorragend, da der Bewerber im vorherigen GesprƤch einen sehr schlechten Eindruck gemacht hat.

Angaben im Lebenslauf und im Anschreiben werden Ć¼berbewertet

Des Weiteren sitzt ein GroƟteil der Personalverantwortlichen dem Mythos auf, dass Lebenslauf und Anschreiben viel Ć¼ber die Eignung des Kandidaten aussagen, und schenken dementsprechend den Angaben darin zu groƟe Bedeutung. Wahrheit ist jedoch, dass Kandidaten dazu neigen, bei Selbstbeschreibungen ihre FƤhigkeiten besser darstellen als sie eigentlich sind. Das Ɯberbewerten von Angaben in LebenslƤufen birgt auch das Risiko, dass Bewerbende wegen ihrer Ethnie, ihres Geschlechts oder ihrer Behinderung ungleich bewertet werden. Da diese Angaben bei nicht anonymen Bewerbungen im Lebenslauf stehen, existiert die Gefahr, Bewerbenden auf Basis von Vorurteilen und Stereotypen Kompetenzen zuzuschreiben oder abzusprechen.

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Evidenz Based Recruitment
Evidence Based RecruitmentĀ – Academic Work erfasst persƶnliche Kompetenzen durch speziell zugeschnittene Tests

Evidence Based Recruitment ā€“ der Weg, die Voreingenommenheit im Recruitment abzulegen

Evidence Based Recruitment setzt hier an und kann eben diese SubjektivitƤt verringern, die Personalverantwortliche daran hindert, die passendsten Bewerbenden zu finden. Das wird durch ein systematisches und standardisiertes Vorgehen im Bewerbungsprozess erreicht. Die Kandidaten und Kandidatinnen unterziehen sich Verfahren wie Persƶnlichkeitstests, strukturierten Interviews, Tests zur Ermittlung der Fachkenntnisse usw., deren Ergebnisse in Punkten angegeben werden. In der Folge spielen persƶnliche Vorlieben einzelner Entscheider eine deutliche geringere Rolle im Rekrutierungsprozess. Besonders wichtig: alle Bewerbenden werden im Einstellungsverfahren gleich behandelt, indem Personalverantwortliche die gleichen Instrumente (Tests, Interviews) in der gleichen Reihenfolge einsetzen, dieselben Fragen stellen und allen Bewerbenden Zugang zu den gleichen Informationen gewƤhren. Auf diese Weise werden keine Kandidaten benachteiligt oder bevorteilt. Potential und Eignung stehen Ć¼ber dem Lebenslauf.

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Berufserfahrung ist nicht der beste PrƤdiktor kĆ¼nftiger Leistungen

Die ObjektivitƤt bei der Kandidatenwahl ist eine unentbehrliche Voraussetzung dafĆ¼r, dass der Rekrutierungsprozess sein oberstes Ziel erreicht: den passendsten Bewerber zu finden. Nicht minder wichtig ist jedoch, die Anforderungen, die Einfluss auf das Abschneiden am neuen Arbeitsplatz haben, zu identifizieren, zu gewichten und die besten Methoden zu ihrer Messung auszuwƤhlen. So haben Studien ergeben, dass Erfahrung deutlich weniger Ć¼ber die Eignung von Bewerbenden aussagt als hƤufig angenommen. AussagekrƤftiger sind kognitive FƤhigkeiten und Persƶnlichkeit . 

Es kommt auf die kognitiven FƤhigkeiten an

Der wichtigste PrƤdiktor fĆ¼r kĆ¼nftige Leistungen sind die kognitiven FƤhigkeiten. Sie bedeuten nicht nur eine groƟe FƤhigkeit, Probleme zu verstehen und zu lƶsen, sie helfen ebenfalls zu lernen, frĆ¼here Erfahrungen auf neue Weise zu nutzen und Aufgaben und Projekte zu planen. Kognitive FƤhigkeiten werden am besten durch einen allgemeinen Test zu deren Ermittlung gemessen.

Weniger wichtig als kognitive FƤhigkeiten, jedoch sehr bedeutsam sind bereits vorhandene berufliche Kenntnisse. Sie kƶnnen auf unterschiedlichste Weise bewertet werden. Der beste Weg ist ein Test des beruflichen Wissens. Da Tests zur Ermittlung des Kompetenzniveaus zeitaufwƤndig und ziemlich teuer in der Anwendung sind, empfiehlt es sich, auf strukturierte Interviewfragen zurĆ¼ckzugreifen. Diese Fragen eignen sich sowohl fĆ¼r Ć¼bertragbare als auch fĆ¼r und spezifische FƤhigkeiten und kƶnnen in hohem MaƟe beurteilen, ob ein Bewerber keine Kenntnisse in einem Fachgebiet hat oder ob es sich um AnfƤnger, fortgeschrittene AnfƤnger, kompetent, tĆ¼chtig oder Experten handelt.Ā Diese Methode basiert auf dem Dreyfus-Modell zum Erwerb von Fertigkeiten.

Ein standardisiertes Vorgehen im Rekrutierungsprozess macht vielversprechende Kandidaten sichtbar.
Ein standardisiertes Vorgehen im Rekrutierungsprozess macht vielversprechende Kandidaten sichtbar.

An nƤchster Stelle steht die Persƶnlichkeit. Ein hohes MaƟ an Gewissenhaftigkeit (Ehrgeiz, Selbstdisziplin und Struktur) und emotionale StabilitƤt (Impulskontrolle, Selbstvertrauen und emotionale Kontrolle) stehen in Zusammenhang mit beruflichem Erfolg in grundsƤtzlich allen Angestelltenberufen.

Schlechte PrƤdiktoren fĆ¼r die kĆ¼nftige Arbeitsleistung sind dagegen Berufserfahrung und Ausbildung. Das liegt daran, dass sich die Welt und somit die benƶtigten Kompetenzen derzeit rasant wandeln ā€“ das neulich erworbene Wissen kann schon morgen obsolet sein. Es ist daher viel entscheidender fĆ¼r die Leistung eines Arbeitnehmenden, wie gut und schnell er oder sie neue Kompetenzen gewinnt. Berufserfahrung und Ausbildung kƶnnen zwar auf Kenntnisse hinweisen, aber wenn es um Tiefe der Kenntnisse geht, ist es besser, spezifische berufliche FƤhigkeiten zu bewerten.

Fehlbesetzungen schaden auch den Kandidaten selbst

Evidence Based Recruitment bringt Nutzen sowohl fĆ¼r Unternehmen als auch fĆ¼r Bewerbende. Nicht nur weil es die Gefahr von Ungleichbehandlung und UnterschƤtzung minimiert, ist Evidence Based Recruitment Ć¼beraus vorteilhaft fĆ¼r Bewerbende. Es verringert ebenfalls die Wahrscheinlichkeit, dass sie fƤlschlicherweise fĆ¼r geeignet gehalten und eingestellt werden. 

Fehlbesetzungen schaden nƤmlich nicht nur Unternehmen, sondern auch den Kandidaten selbst. Diese Personen kƶnnten Ć¼ber lange Zeit erhƶhtem Stress ausgesetzt werden, da sie den Anforderungen im Job nicht gewachsen oder schlichtweg unglĆ¼cklich sind, mit allen negativen Folgen fĆ¼r die psychischen und physischen Gesundheit. 

Evidence Based Recruitment kann durch sein hohes MaƟ an ObjektivitƤt helfen, ein Mismatch zu verhindern. Denn es zeigt, welche Bewerbenden tatsƤchlich und nicht nur dem Schein nach am besten geeignet sind. Den restlichen Bewerbenden wird durch ihre Ablehnung die Chance gegeben, einen Arbeitsplatz zu finden, in dem sie langfristig glĆ¼cklicher und erfolgreicher sind.Ā 

Bernd Lehmann

Bernd

Lehmann

Chief Human Resources Officer

Academic Work

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