Management-Fokus und Unternehmens-Agilität

Sie haben Agile Methoden eingeführt – und trotzdem geht es nicht recht voran? Was fehlt? Management-Fokus ist das Schlüsselwort. 

Agilität, die Einführung agiler Methoden, wird als Antwort auf unternehmerische Herausforderungen verstanden, nämlich

• Langsame Reaktion auf Veränderungen der Welt
• Fehlende Eigeninitiative
• Fehlende Kreativität
• All die Initiativen im Unternehmen kommen (viel) langsamer voran, als wir es uns wünschen.

Jede erfahrene Führungsperson weiß allerdings, wie Agilität und Geschwindigkeit im Unternehmen ermöglicht und (vielleicht sogar) erzeugt wird: durch Fokussierung auf wenige Themen / Initiativen / Projekte gleichzeitig.

Warum ist das so? Weil Management-Aufmerksamkeit der Engpass des Unternehmens ist. Je mehr Initiativen gleichzeitig bearbeitet werden, umso länger müssen Initiativen auf die notwendige Management-Aufmerksamkeit warten. Dadurch werden sie langsamer, träge, unerfreulich.

Wenn sich das Unternehmen / das Management auf wenige Themen gleichzeitig konzentriert,

• kämpfen die Projekte nicht mehr chronisch um Management-Aufmerksamkeit und Ressourcen
• entstehen größere Tiefe, Intuition und Weitblick zu den Themen, an denen jetzt gearbeitet wird,
• kommen die Initiativen viel schneller voran,
• macht die Arbeit viel mehr Spaß.

Unternehmens-Agilität entsteht also im Wesentlichen durch Management-Fokus.

Nur wenn Fokus gegeben ist, können „agile Methoden“ eine spürbar positive Wirkung entfalten. Allerdings ist für „weniger gleichzeitig“ ein Preis zu zahlen: Viele Themen, Projekte, Initiativen werden (zumindest vorerst) gestrichen, zurückgestellt oder eingefroren. Dabei handelt es sich um Themen, die in der guten Absicht gestartet wurden, die damit verbundenen Potentiale zu nutzen. Wird nun ein Thema gestrichen oder zurückgestellt, kann auch das damit verbundene Potential nicht gehoben werden. Und wer weiß schon, welche (wenigen) Initiativen tatsächlich zu einem großen Ergebnisbeitrag für das Unternehmen führen?

Um wirksam fokussieren zu können, brauchen wir also eine schlüssige Antwort auf die Frage(n):

• „Auf WAS sollen wir uns JETZT fokussieren?“
• „WAS sollten wir jetzt NICHT tun?“

Wie kann ein Führungsteam diese beiden Fragen (immer wieder) schlüssig beantworten?

Ausgangspunkt für die Beantwortung der Frage „Auf WAS sollen wir uns JETZT fokussieren?“ sind die Unternehmensziele, die sich zwar von Fall zu Fall unterscheiden, aber doch strukturell ähnlich sind (und sein müssen):

Das Unternehmen will nachhaltig florieren; d.h. es will den Nutzen, den es für seine Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Eigentümer) stiftet, zunehmend steigern – möglichst ohne dabei die Welt zu beschädigen. Dafür ist notwendige (aber nicht hinreichende) Voraussetzung: Das Unternehmen verdient (mehr und mehr) Geld. Mehr Geld kann das Unternehmen verdienen, indem es weniger Geld ausgibt (Kosten senken) oder mehr Geld einnimmt (Umsatz steigern – möglichst bei gleichzeitig langsamerer Steigerung der Kosten). Die meisten Unternehmen sind dem Wettbewerb so ähnlich, dass nur noch der Preis als differenzierender Faktor bleibt. Ist das der Fall, sinken die Margen und es entsteht zunehmender Druck, Kosten zu sparen.

Allerdings: Fokussiert das Unternehmen sich darauf, die (Betriebs- oder tatsächlich variablen) Kosten zu senken, ist es zum einen sehr schnell „am Ende“. Denn: Mehr Kosten als das Unternehmen heute ausgibt, kann es auch nicht senken. Zum anderen erzeugt jeder Versuch, Kosten zu senken, Zwickmühlen (z.B. Beeinträchtigung der Lieferfähigkeit durch Kostensenkung) und Konflikte, deren Bearbeitung in erheblichem Umfang Management-Aufmerksamkeit verbraucht.

Ein Unternehmen, das nachhaltig florieren will, ist daher gezwungen, sich auf „mehr Geld verdienen“ durch „mehr Geschäft“ und „höhere Preise“ zu fokussieren (und sollte dabei selbstverständlich darauf achten, dass nur das Geld ausgegeben wird, das erforderlich ist, um „mehr Geschäft“ und „höhere Preise“ zu ermöglichen).

Wenn die Nachfrage in einem Markt gerade sehr viel schneller wächst als das Angebot, können wir „einfach so“ mehr Geschäft und höhere Preise realisieren. In diesem Fall kann sich das Unternehmen darauf fokussieren, möglichst schnell und zuverlässig zu liefern, um die Auftragschancen, die der Markt bietet, zu nutzen und dadurch lukrativ zu wachsen.

Wenn die Nachfrage gerade nicht viel schneller wächst als das Angebot, brauchen unsere Kunden ein starkes Motiv, um uns mehr Geschäft zu geben oder höhere Preise zu zahlen: sie bekommen etwas von unserem Unternehmen, was sie unbedingt haben wollen, und – in dieser Form – vom Wettbewerb nicht bekommen können.

Und damit ist strukturell klar, worauf sich ein Unternehmen, das nachhaltig florieren will, fokussieren sollte: Aufbau eines entscheidenden Wettbewerbsvorsprungs, der darin besteht, dass der Markt weiß: dieses Unternehmen liefert etwas, was der Markt braucht, der relevante Wettbewerb aber (so) nicht liefern kann.

Allein die Entscheidung, die Energien des Unternehmens darauf zu fokussieren, einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung aufzubauen, reduziert die Anzahl der gleichzeitig aktiven Projekte erheblich und erhöht damit die Geschwindigkeit und Agilität des Unternehmens.

Womöglich werden Sie denken, dass es erforderlich ist, beides zu tun: sowohl Kosten senken als auch die Attraktivität zu erhöhen. Beides zu tun wäre auch völlig in Ordnung, wenn dadurch eben nicht typischerweise so viel gleichzeitig zu tun ist und so viele Konflikte und Zwickmühlen im Unternehmen entstehen, dass ein signifikanter Anteil der Unternehmensenergie verloren ginge.

Nun ist allerdings zu klären: welchen Wettbewerbsvorsprung wollen wir generieren? Welche Bedürfnisse wollen wir erfüllen und damit unser zukünftiges Geschäft gestalten?

Hier hat es sich als zielführend herausgestellt, von Kunden (bewusst oder unbewusst) erlebte Begrenzungen zu identifizieren und herauszufinden, welche Begrenzung so bedeutend ist, dass dessen Beseitigung unweigerlich zu einem „WOW“-Erleben und damit unmittelbar zu Nachfrage führen wird. Auf nur „eine Karte“ zu setzen ist dabei ebenso riskant wie auf zu viele Karten gleichzeitig.

Je schneller ein Unternehmen (durch starke Fokussierung) eine Innovation so weit voran gebracht hat, dass sie am Markt getestet werden kann, umso schneller weiß das Unternehmen auch, welche „tollen“ Ideen wieder verworfen werden sollten.

Zusammengefasst:

• Unternehmens-Agilität entsteht durch Management-Fokus.
• Ein Unternehmen, das nachhaltig florieren will, braucht einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung.
• Ein entscheidender Wettbewerbsvorsprung entsteht dadurch, dass eine signifikante Begrenzung der Kunden überwunden wird.
• Folgt ein Unternehmen diesen Basisprinzipien, macht es die richtigen Dinge in hoher Geschwindigkeit.

Uwe Techt, Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG, https://www.vistem.eu/

Claudia Simon ist Geschäftsführerin der VISTEM GmbH & Co. KG, https://www.vistem.eu/