Inkompetentes Management?

Der heutige Status der Führungskräfte-Entwicklung ist ernüchternd. Laut einer McKinsey-Studie mit über 500 CEOs sind nur 11 Prozent von ihnen davon überzeugt, dass ihre Initiativen zur Entwicklung von Führungskräften die gewünschten Ergebnisse bringen. Die Studie “Revamping Leadership Development” von Skillsoft und HR.com bestätigt dieses Ergebnis.

Nur ein Fünftel der Befragten gab an, dass ihre Manager oder Führungskräfte effektiv führen. Das digitale Zeitalter hat neue Formen der Zusammenarbeit eingeläutet, womit der Bedarf an neuen Fähigkeiten und Kompetenzen für Führungskräfte steigt. Skillsoft hat Beispiele für veränderte Arbeitsweisen und Anforderungen zusammengestellt, die zeigen, wie sich Führungsaufgaben in unserer Geschäftswelt verändert haben und welche Kriterien Unternehmen heute bei der Entwicklung von Führungskräften beachten sollten.

Ineffektive Führung hat greifbare und weitreichende Konsequenzen. Sie ist kostenintensiv und kann bis zu 7 Prozent des Jahresumsatzes eines Unternehmens kosten. Außerdem beeinflusst die Qualität der Führung die Mitarbeiterfluktuation. Mitarbeiter verlassen nicht nur ihre Position, sondern vor allem ihre Vorgesetzten. Eine bessere Führung kann bis zu 32 Prozent der freiwilligen Fluktuation verhindern. Eine weitere Konsequenz ist eine geringere Kunden­zufriedenheit aufgrund schwacher Führungspraktiken: Sie führt zu einem fast 4% geringeren Ertragswachstum.

Lange Zeit war das Bild der Führung das vom sogenannten „Top-Down-Ansatz“ mit Befehlen und Anweisungen von oben an eine Schar loyaler Untergebener, die folgen sollten, ohne Frage zu stellen. Unsere heutige Geschäftswelt wird jedoch immer smarter, schneller, agiler und demokratischer. Die digitale Wirtschaft hat zu einem Wandel bei der Ausführung der Arbeit geführt, was wiederum das Gesicht der Führung verändert hat. Die Führungskraft von gestern – der heroische Einzelkämpfer im Chefsessel – wird immer schneller obsolet.

Führungsanforderungen im digitalen Zeitalter

1.  Arbeiten mit agilen Teams und Ad-hoc Kadern

Heute werden fast alle Arbeiten von Teams durchgeführt. Die statische Unternehmenshierarchie hat das Tor zu fließenden, funktionsübergreifenden Teams geöffnet. Diese werden oft für bestimmte Projekte oder Aufgaben zusammengestellt und nach Abschluss dieser, bilden sich neue Teams für die nächsten Aufgaben. Anstelle von statischen Gruppen mit direkten Vorgesetzten, die mit der Ausführung von Plänen beauftragt werden, betreuen die Führungskräfte von heute, bereichsübergreifende oder sogar globale Teams. Das Führen solcher aufgabenbezogenen Teams bedarf eines neuen Sets an Kompetenzen. Da die Unternehmenshierarchien in funktionsübergreifenden Netzwerken flacher sind, wird Führung weniger absolut und deshalb verbundener und dynamischer.

2. Funktions- und positionsübergreifende Entscheidungsfindung

Künstliche Intelligenz, Maschinelles Lernen, Automation und Datenwissenschaften sind zu unseren Realitäten geworden. Neue funktionale Praktiken, wie der Prozessverbesserungs-Ansatz DevOps bei der Softwareentwicklung, haben sich entwickelt. Neue Methoden des agilen und designorientierten Denkens haben sich unternehmensübergreifend etabliert. Rollenübergreifende Arbeit ist jetzt die Norm. Laut der Studie von Skillsoft und HR.com erklären 70 Prozent der Teilnehmer, dass die Entscheidungsfindung heute oftmals funktions- und positionsübergreifend verteilt wird. Führungskräfte im digitalen Zeitalter sollten diese funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern, dabei vielfältige Ideen und Lösungen erzeugen und eine Verschmelzung von Funktionen vereinfachen.

3. Empowerment statt Mikromanagement

Eine wichtige Technik im Repertoire einer heutigen Führungskraft ist die Praxis der „ermächtigenden Führung“. Während die Führungskraft von gestern Befehle erteilt hat, nimmt die moderne Führungskraft Einfluss durch Coaching und Motivierung. Anstatt dem Team eine vorbestimmte Richtung aufzuerlegen, gestaltet eine Führungskraft den Teamkontext und korrigiert den Kurs bei Bedarf. Führungskräfte von heute müssen Vertrauen und eine Arbeitsumgebung für kollaboratives Arbeiten fördern, in welcher sich die Mitarbeiter entfalten, Ideen anbieten und Risiken eingehen können. Fortschritte hängen nicht länger von der Zustimmung jeder Handlung durch die Führungskraft ab. Verantwortliche, die hingegen an einem Mikromanagement festhalten, verhindern Innovation und sind gegenüber agileren Mitbewerbern verstärkt im Nachteil.