Führung 4.0: Wenn nicht jetzt, wann dann?

Die Geschwindigkeit, mit der sich ganze Branchen und Märkte derzeit verändern, war noch nie so hoch. Veränderungen, die im hohe Maße über die unternehmerische Zukunft bestimmen und einen hohen Adaptionsgrad erfordern. Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, müssen sich Führungskräfte grundlegend hinterfragen, ihr Unternehmen agiler aufstellen und Hierarchien aufbrechen.

Bei fortschrittlichen Unternehmen hat schon vor Corona der Wandel im Führungsverständnis eingesetzt, nun sollte auch der Letzte im Kreise der patriarchalisch denkenden Managementverantwortlichen realisiert haben, dass es in Zukunft auf gänzlich neue Führungsmodelle ankommt.

Wer die pandemischen Herausforderungen meistern möchte, der benötigt eine tiefgreifende Transformation, muss die Beschäftigten hinter sich bringen, mitnehmen und transparent kommunizieren. Dafür bedarf es neuer Skills, nach denen in der Vergangenheit weniger verlangt wurde.

Strukturelle und personelle Neuausrichtung

Führung in Zeiten der Pandemie verlangt nach klaren Zielvorgaben, übersichtlicher Kompetenzverteilung und Aufgaben, die nicht mehr an Präsenz und direkte Sichtbarkeit gekoppelt sind. Stattdessen sollten die Mitarbeiter in virtuellen Teams und weitflächig gelebtem Mobile Office am Ergebnis gemessen werden. Das bedeutet auch, das Personal immer stärker zu beteiligen, zu befähigen und vor allem für die Stoßrichtung des Unternehmens zu begeistern. Ein enorm großer, aber zwingend notweniger Schritt für Entscheider, die in der alten patriarchalischen Welt sozialisiert wurden. Um die Neuausrichtung erfolgreich zu bewerkstelligen, gilt es nach den folgenden fünf Prinzipien zu handeln:

1. Guidance: Gerade in unsicheren Zeiten benötigen Mitarbeiter eine Orientierungshilfe durch ihr Unternehmen. Jetzt kommt es auf gelungene Krisenkommunikation an. Die Definition des gewünschten Ergebnisses und des geeigneten Wegs dorthin ist essenzielle Voraussetzung. Die meisten Veränderungsprojekte scheitern an mangelnder Klarheit in Bezug auf das Ziel.

2. Empowerment: In Zeiten der Veränderung gilt Empowerment für Unternehmen als Schlüssel für langfristigen Erfolg. Die Stärkung der Entscheidungskompetenz von Mitarbeitern, sie zu bevollmächtigen und die Transformation im jeweiligen Unternehmensbereich umzusetzen schafft nicht nur Vertrauen, sondern auch Entlastung für die bisher alleinigen Entscheidungsträger.

3. Enablement: Mangelnde Erfahrung mit dem Ungewohnten macht es oft notwendig, den Mitarbeitern bei der Umsetzung der neuen Anforderungen zu helfen. Gezielte Investitionen in Tools, Ressourcen und das Arbeitsumfeld sind unverzichtbar. Sie beugen nicht nur Unsicherheiten vor und wappnen die Belegschaft für Experimente, sondern zahlen auch auf die Mitarbeiterbindung ein.

4. Engagement: In jeder Change-Initiative gibt es Schlüsselfiguren, die aktiv einbezogen werden müssen. Um den neuen Ansprüchen gerecht zu werden und die Neuausrichtung in der Organisation zu implementieren, braucht es Multiplikatoren und Meinungsführer, die den Wandel vorantreiben.

5. Monitoring: In der Welt des Wandels zeigen viele Initiativen einen kraftvollen Start und werden dann zu einer nicht endenden Geschichte des Scheiterns, nur weil der Erfolg der Initiative nicht klar genug definiert wurde – und deshalb auch nicht gemessen werden kann. Anzuraten ist daher die regelmäßige Erhebung von Informationen, um die Fortschritte zu beobachten und nachzuvollziehen.

Eigene Persönlichkeit ständig hinterfragen

Neben der Ermutigung und der Verantwortungsübertragung an die Mitarbeiter müssen Führungskräfte auch bei der eigenen Persönlichkeit ansetzen und ihr Führungsverhalten ständig hinterfragen. Mehr denn je müssen zwischenmenschliche Fähigkeiten entwickelt werden und eine gesunde Balance zwischen Sach- und Menschenorientierung vorherrschen. In Zeiten großer Umbrüche braucht es eine Ansprache, die über die Unternehmenskennzahlen hinausgeht. Sprich: Führung muss viel situativer stattfinden als bisher.

Grundsätzliche persönliche Kompetenzen für eine konsequente Neuausrichtung sind Innovationskraft (um sich selbst auch neu zu erfinden), Souveränität (um keine Angst vor dem vorübergehenden Kontrollverlust zu haben) und Neugierde (um sich auf das Neue einzulassen) auf einen neuen, eigenen Arbeitsstil. Digitale Fachkompetenzen wie der Umgang mit virtuellen Team-Plattformen, Videotelefonie und Online-Tools zur Selbstorganisation von Teams sind zwar auch herausfordernd, aber weit schneller erlernt.

Gegenseitiges Vertrauen und Fehlertoleranz

Für eine gewinnbringende Neuausrichtung braucht es also zuallererst das klare Zielbild und den Wunsch einer kritischen Masse im Unternehmen, die Transformation gelingen zu lassen. Einzelne Mitarbeiter müssen dafür Verantwortung übernehmen und entgegen aller Widerstände kreative und neue Ansätze entwickeln. Handlungsschnelligkeit und die Bereitschaft zum Experimentieren drängen aufwendige Planungen in den Hintergrund. Scheitern darf nicht als Niederlage empfunden werden, sondern als Entwicklungsschritt. Das wiederum verlangt von allen Beteiligten ein hohes Maß an Vertrauen und Fehlertoleranz. Ist die Basis geschaffen und sind traditionelle Verhaltensmuster einem neuen Habitus gewichen, steht dem erfolgreichen Change-Prozess nichts mehr im Wege.