Chef:in vom Dienst oder Chief Happiness Officer?

Die Art und Weise, wie wir über Führungsfähigkeiten denken, hat sich weiterentwickelt. Zu den Aufgaben von Führungskräften gehört es heute, einzelne Mitarbeitende und ganze Teams zu motivieren, einzubinden und zu inspirieren.

Sie sollen Agilität ermöglichen, Resilienz aufbauen und die Produktivität steigern, während sie gleichzeitig durch sich schnell verändernde Organisationsstrukturen, Märkte und Interessengruppen navigieren. Keine leichte Aufgabe. Entsprechend schwer fällt es vielen Unternehmen, solche Stellen zu besetzen. Erfolgreich führen heißt heute vor allem, jeden zu befähigen, sein Bestes zu geben. Voraussetzung dafür ist ein gesundes Arbeitsumfeld, das Wachstum, Zugehörigkeit, Produktivität und Innovation fördert. Um dem Fachkräftemangel und dem Verlust wertvoller Arbeitskräfte entgegenzuwirken, ist es daher wichtig für Unternehmen, das bereits vorhandene Führungspotenzial innerhalb der eigenen Belegschaft zu erkennen und gezielt zu fördern.

Die Glanzzeiten der geborenen Alpha-Persönlichkeit als Befehlsgeber:in sind vorbei. In Studien wie dem IT Skills and Salary report von Skillsoft nennen die Befragten Kompetenzen im Bereich Teamkommunikation und zwischenmenschlicher Kommunikation als wichtigste Qualität für Führungskräfte. Um in Zeiten des Fachkräftemangels und der zunehmenden Stress- und Burnout- oder Boreout-Symptome die Belegschaft zu unterstützen und zu binden, stellen immer mehr Unternehmen dedizierte Chief Employee Experience Officers oder neuerdings sogar Chief Happiness Officers ein. In den meisten Unternehmen fällt diese Aufgabe jedoch an erster Stelle der jeweiligen Teamleitung und allen Führungskräften zu.

Das neue Führungsparadigma basiert auf Fähigkeiten wie Resilienz, Agilität, Empathie, Kommunikation und einer Wachstumsmentalität. Traditionell fallen solche Kompetenzen unter den Begriff „Soft Skills“. Im Zusammenhang mit Führungsfähigkeiten haben sie sogar einen neuen Namen erhalten: „Power Skills“. Diese sind Unternehmen besonders wichtig. Entsprechend würden 63 Prozent der Arbeitgeber eher jemanden mit herausragenden Power Skills als Führungskraft einstellen und sie oder ihn dann in den technischen Aspekten des Jobs schulen als jemanden mit Fachkenntnissen aber ohne diese Fähigkeiten.

Führungsfähigkeiten erkennen und fördern

Um in der eigenen Belegschaft geeignete Kandidatinnen und Kandidaten für Führungsrollen zu identifizieren oder auch die notwendigen Fähigkeiten mit Lernangeboten und Trainings auszubauen, muss man diese zunächst erkennen. Dabei empfiehlt es sich auf folgende Schlüsselkompetenzen zu achten, die auch als die 4-A-Kompetenzen bezeichnet werden:

Awareness (Bewusstsein): Die Fähigkeit, sich selbst einschätzen zu können, Feedback einzuholen, zu reflektieren und neue Verhaltensweisen konsequent anzunehmen. Diese Kompetenz erfordert eine wachstumsorientierte Denkweise, die Neugier auf kontinuierliches Lernen und Verbessern der eigenen Kompetenzen sowie die Bereitschaft, Vorurteile zu erkennen und zu beseitigen.

Agilität: Hierbei geht es um die Anpassungsfähigkeit und auch darum zu erkennen, wann man umschwenken und wann man durchhalten muss. Führungskräfte müssen Veränderungen positiv für ihre Teams ausrichten, das Team mit allem nötigen ausstatten und die Produktivität sowie das Engagement aufrechterhalten. Agilität erfordert persönliche Belastbarkeit und einen flexiblen Führungsstil, der sich an den Bedürfnissen des jeweiligen Moments orientiert.

Authentizität: Authentisch zu sein ist die Fähigkeit, mit emotionaler Intelligenz und Integrität Mitarbeiter zu leiten und zu begeistern. Diese Kompetenz erfordert Mut, einen starken Sinn für Zielstrebigkeit aber auch Offenheit und Verletzlichkeit. Authentische Führungskräfte engagieren und inspirieren andere mit Integrität, Intension und einer gemeinsamen Zielsetzung. Es ist die Fähigkeit zu akzeptieren, dass Führungskräfte nicht alle Antworten haben und sich auf ihr Netzwerk stützen müssen, um täglich zu lernen und zu wachsen.

Accountability: Hier geht es um die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Die Verantwortlichkeit von Führungskräften erfordert, dass diese als Vorbilder agieren und ein gesundes Gefühl der Eigenverantwortung auf eine Weise vermitteln, die andere dazu befähigt, dasselbe zu tun. Sie begrüßen und feiern Siege, nutzen Misserfolge, um daraus für die Zukunft zu lernen und fördern eine Wachstumsmentalität in ihren Teams.

Neben diesen Evergreens unter den Power Skills gibt es heute einen zusätzlichen Fokus auf Anforderungen, die beispielsweise die Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) betreffen. Führungskräfte sind nicht nur für fachliche Ergebnisse verantwortlich. Sie sind auch ein Schlüsselelement zur Aktivierung von Gedankenvielfalt und Inklusion in ihren Teams und der breiteren Organisation. Studien^[iii] zeigen, dass Teams mit integrativen Führungskräften eine höhere Leistungsfähigkeit und bessere kooperative Verhaltensweisen sehen. Darüber hinaus kann das Verhalten von Führungskräften einen Unterschied von bis zu 70 Prozentpunkten^[iv] dabei bewirken ob sich Mitarbeiter gut eingebunden fühlen oder nicht.

„Erfolgreiche Führungskräfte betrachten die Befähigung ihrer Teams und Belegschaft als wichtiger, als ihre eigenen Machtpositionen“, erklärt Andreas Rothkamp, VP Region DACH bei Skillsoft. „Schaut man sich Umfrageergebnisse dazu an, was sich Mitarbeitende heute wünschen, um in ihrem Job glücklich und zufrieden zu sein, dann ist das Gehalt natürlich nach wie vor ein Faktor. Es geht aber genauso um die persönliche und fachliche Weiterentwicklung, spannende Aufgaben, Anerkennung und Wertschätzung, das Erleben von Sinn bei der Arbeit und darum, gemeinsam Ziele zu erreichen.“