Die drei elementaren Hürden für Business Agility in Unternehmen

CGI sieht in der Agilisierung des gesamten Unternehmens den nächsten logischen – und notwendigen – Schritt, der durch die Einführung der agilen Software-Entwicklung initialisiert wurde. Dabei können die aus der Anwendungsentwicklung bekannten und bewährten Methoden helfen, sie reichen aber nicht aus.

Die Konzipierung, Umsetzung und Validierung von Business Agility für das gesamte Unternehmen erfordert vielmehr ein durchgängiges Change Management. Dabei ist eine Reihe von Hindernissen zu überwinden, die sich aus der etablierten Unternehmensstruktur und den tradierten Verhaltensweisen der Mitarbeiter ergeben. CGI nennt die drei wichtigsten Hürden, die in diesem Umgestaltungsprozess zu nehmen sind:

Agil ist nur die IT:

Für das Gelingen von Business Agility reicht es nicht, Workflows und Vorgehensmodelle innerhalb der IT agil aufzustellen. Die Agilisierung des Unternehmens kann nur dann erfolgreich sein, wenn alle Abteilungen in einem ganzheitlichen Prozess mit einbezogen werden, bei dem alle Unternehmensbereiche, die bei der Realisierung eines Produktes als ein Teil der Wertschöpfungskette tätig sind, agil miteinander arbeiten. Das betrifft zum Beispiel Sales und Marketing, Produkt- und Portfoliomanagement ebenso wie Personal- und Finanzabteilungen.

Das Festhalten an Wissens-Silos:

Die Agilisierung muss sich über die herkömmlichen Linienorganisationen hinaus an der Wertschöpfungskette orientieren und alle daran Beteiligten integrieren. Das Ziel sollte sein, Bürokratie abzubauen und dafür auf eine direkte und bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu setzen. Nur so können Hindernisse frühzeitig erkannt und Synergien genutzt werden. Gegenseitige Abschottung verhindert die Entwicklung der Interkonnektivität von Teams und Abteilungen, die für die enge Abstimmung entlang der Wertschöpfungskette notwendig ist. 

„Do agile“ versus „Be agile“:

Die Anwendung agiler Frameworks und Werkzeuge, etwa Vorgehensmodelle wie Design Thinking, Scrum oder Kanban, reichen für echte Business Agility nicht aus. Sie erfordert vielmehr Transparenz in alle Abteilungen hinein, Investitionen in die benötigten Tools und Infrastrukturen sowie einen mutigen, kooperativen Führungsstil. Doch nicht nur das Management ist gefragt, auch die Teams sind gefordert. Agile Produktentwicklung erfordert die Übernahme von kollektiver Verantwortung, die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen und die Entwicklung von T-Shape-Skills, also das Erlernen von neuen fachlichen Fähigkeiten, die über den eigenen Verantwortungsbereich hinausreichen. Das kann zum Beispiel ein Vertriebsmitarbeiter sein, der sich tiefergehende Kenntnisse in der genutzten CRM-Lösung aneignet, um Unternehmensprozesse zu beschleunigen. So können cross-funktionale Teams besser interagieren und gemeinsam die Wertschöpfungskette optimieren. 

„Unternehmen muss bewusst sein, dass Business Agility kein Status ist, der irgendwann final erreicht ist und auf dem sie sich dann ausruhen können. Vielmehr ist die kontinuierliche Verbesserung ein Kernaspekt von Business Agility. Am Anfang aller Agilisierungsprozesse im Unternehmen steht dabei das Führungsmanagement“, beschreibt Tanja Osterloh, Lean Agile Coach und Trainer bei CGI, die wichtigste Voraussetzung. „Leadership muss Agilität vorleben. Nur so kann sich eine Kooperations-, Verantwortlichkeits- und Fehlerkultur im Unternehmen entwickeln, die den Mitarbeitern die fachliche Kompetenz und emotionale Sicherheit dafür gibt.“

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