Wachstum durch Cloud-orchestriertes Subscription Management

Bei der Umsetzung ihrer Digitalisierungsstrategie haben Unternehmen große technologische Hürden zu meistern, Stichwort Edge-Logik. Aber auch die Frage der optimalen Monetarisierung dieser Transformation ist eine Herausforderung: Wie kann diese agil und effizient im Sinne einer nahtlosen E2E-Lösung implementiert werden?

Unternehmen, die ihre Geschäftsmodelle auf agile Abonnements stützen, wachsen Studien zufolge fast fünf Mal schneller als ihre traditionell wirtschaftenden Pendants. Die Subscription Economy gewinnt dabei in allen Branchen rasant an Bedeutung – ganz gleich ob im B2B- oder B2C-Geschäft, denn das neue Paradigma ist das B2H-Geschäft: Der Mensch (Human), seine Bedürfnisse und positiven Nutzungserfahrungen stehen im Zentrum.

„German Angst“ vor Kontrollverlust

Doch in Deutschland ist die Skepsis gegenüber dem Thema Digitalisierung noch immer groß, während international immer mehr Unternehmen eine Cloud-First-Strategie fahren. Firmen, die Cloud-gehostete Subscription-Management-Plattformen, KI-Analytik-Tools und Business Itelligence (BI) Lösungen installieren, erzielen höhere Wachstumsraten, wie der von Zuora erhobene Subscription Economy Index beweist.^[1] Der Nutzen von agiler Business-IT ist also evident. Gleichzeitig ist die Angst, Daten nicht mehr ‚on-premises‘ hosten zu können, unbegründet: Höchstrichterliche Urteile stellen sicher, dass selbst deutsche Behörden auf US-Clouds wie Amazon, Microsoft oder Google zurückgreifen dürfen – wenn die Anbieter zusichern, dass die Daten in Deutschland verarbeitet werden^[2]. Ein Paradigmenwechsel ist daher das Gebot der Stunde, will man nicht selbst zu den Dinosauriern gehören, die den digitalen Wandel zu lange nur beäugen, statt aktiv voranzutreiben!

Krisenzeiten erfordern Agilität

Die aktuelle Situation zeigt eindrücklich, wie wichtig Fähigkeiten zur Modellierung und Orchestrierung agiler Geschäftsbeziehungen sind: Logistik- und Lieferkettenprobleme, Rohstoff- und Energiekrise, Inflation und Klimawandel sind gewaltige Herausforderungen für Unternehmen in Deutschland und anderswo. Viele Unternehmen sind jedoch außerstande, auf diese komplexen Probleme schnell und flexibel zu reagieren. Das Paradebeispiel eines attraktiven Subscription-Angebots für Kunden ist in diesem Zusammenhang sicherlich die Option, Produkte nicht mehr kaufen zu müssen, sondern nur für deren Nutzung zu zahlen. Das senkt die Anschaffungskosten (CAPEX) und wandelt sie in variable Betriebskosten (OPEX)um, was wiederum Kapital für Innovationen freisetzt.

Auftragsstau hemmt Innovationen

Auch die vielerorts vollen Auftragsbücher bremsen die Innovation. Denn warum sollte man neue Wege beschreiten, wenn bereits die aktuelle Nachfrage nicht bedient werden kann und die Lieferzeiten mehrere Monate betragen? Der hohe Aufwand, der für Beschaffung und Allokation der begrenzten Ressourcen betrieben werden muss, reduziert die Aufmerksamkeit des Managements für die eigene Digitalisierungsstrategie, für die schließlich weder Zeit noch Ressourcen vorhanden sind.

Es geht nicht nur um ein schickes Frontend

Gleichzeitig sitzen nicht wenige der verantwortlichen Führungskräfte einem gravierenden Missverständnis auf: Die Digitalisierung des eigenen Geschäftsmodells ist nicht nur ein nettes Add-On zum bestehenden Geschäft, geschweige denn Kosmetik zum Aufhübschen der Corporate Identity. Auch geht es nicht nur um schön anzusehende Apps oder Kundenportale, im Gegenteil: Die digitale Transformation umfasst die gesamte Art und Weise, wie Unternehmen ihre Waren und Dienstleistungen zukünftig entwickeln, produzieren, vermarkten, finanzieren und den Informationsfluss hierüber auswerten und steuern. Doch selbst wenn Unternehmer das erkannt haben, bleibt immer noch die Frage nach dem „Wie?“

Vom Besitz zum Abonnement

Die Abwehrhaltung gegenüber einer Cloud-basierten Digitalisierung des eigenen Geschäftsmodells erinnert fatal an die Haltung vieler deutscher Unternehmen in den 2010er Jahren. Damals herrschte die Meinung vor, dass man sämtliche Software und IT ‚on-premises‘ behalten müsse, um unabhängig zu sein. Diese Zurückhaltung spürten auch Cloud-Vorreiter wie Adobe, die als einer der ersten Softwareanbieter vom Lizenz- auf das Abo-Modell umstellten. Zu Beginn schlug Adobe sowohl seitens der Kunden als auch der Analysten vielfach Unverständnis entgegen. Die Umsätze sanken.^[3] Doch nach drei Jahren wendete sich das Blatt: Die Umsätze erholten sich und erreichen heute 4,4 Milliarden US-Dollar im zweiten Quartal 2022. Zum Vergleich: 2008 waren es 3,5 Milliarden US-Dollar – im Jahr.

Mut zum Outsourcing

Heute gehört die Cloud zum Standard-Tool fast aller Unternehmen und das lange Zögern vieler Verantwortlicher erscheint aus heutiger Perspektive unverständlich. Die Argumente klingen damals wie heute ähnlich: Sie reichen von „Das haben wir noch nie gemacht“ über „Das brauchen wir nicht“ bis hin zu „Das können wir alles selbst managen“ oder „Wir warten, bis unser ERP-Anbieter uns ein entsprechendes Modul zur Verfügung stellt“. Das Beispiel Volkswagen zeigt die Gefährlichkeit einer solchen Sichtweise. Der kürzlich geschasste Konzernchef Peter Diess hatte sich mit seiner Digital- und Softwarestrategie dermaßen verzettelt, dass die verspätete Fertigstellung der von der Tochtergesellschaft CARIAD entwickelten Softwarearchitekturen zu Mehrkosten in Milliardenhöhe führen dürfte.^[4]

Ganzheitliche Strategien statt Stückwerk

Das Beispiel zeigt, dass auch große Unternehmen oftmals eine nicht integrierte und letztlich erfolglose Digitalisierungsstrategie fahren und damit massive Verluste produzieren, die langfristig die Zukunftsfähigkeit gefährden können. Einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey zufolge gelingt es lediglich 16 Prozent aller Unternehmen, ihre Digitalisierungsprojekte erfolgreich abzuschließen.^[5] Der gefährliche Hang, eigene Lösungen entwickeln zu wollen, anstatt auf die Expertise etablierter Anbieter zu vertrauen, wirkt sich negativ auf die Innovationsfähigkeit der betroffenen Unternehmen aus . Eine Studie des Branchenverbandes BITKOM e. V. von Anfang 2022 zeigt jedoch, dass mittlerweile 83 Prozent der befragten Unternehmen über eine Digitalisierungsstrategie verfügen und damit die Zeichen der Zeit erkannt haben. Insgesamt ist seit 2019 ein erfreulicher Zuwachs von 10 Prozent derjenigen Unternehmen festzustellen, die hier aktiv wurden.^[6] Kein Wunder, sehen doch 95 Prozent der Teilnehmenden die Digitalisierung überwiegend oder ausschließlich als Chance.

Unternehmenskultur neu denken

Um die Digitalisierung in eine Monetarisierung neuer Geschäftsfelder zu transformieren, ist allerdings mehr als eine neue IT-Infrastruktur notwendig. Eine neue Unternehmenskultur ist zu etablieren: Nicht mehr das Produkt steht im Mittelpunkt, sondern der Abonnent. Damit einher geht eine Abkehr von linearen Prozessstrukturen in Entwicklung, Fertigung, Vertrieb und Administration. Vielmehr gruppieren sich diese Bereiche in einer 360-Grad-Sicht um die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden herum. Produkte sind kein Selbstzweck mehr, die so, wie sie sind, an alle Kunden verkauft werden (One-fits-all-Strategie), sondern sollen eine passgenaue Abdeckung der jeweiligen, aktuellen Bedürfnisse garantieren. Aus diesen „As-a-Service“-Leistungen resultieren im Optimalfall wiederkehrende Einnahmen (Recurring Revenues), die besser prognostizierbar sind und die finanzielle Stabilität verbessern.

IT-Struktur aufbrechen, Daten nutzen

Die Kontinuität der Einnahmen, gepaart mit einem langfristig laufenden Subskriptionsmodell, ermöglicht es auch, zusätzliche Services zu monetarisieren, beispielsweise im Maintenance-Bereich. Gelingen kann dieser flexible und agile Vertriebs- und Produktansatz dann, wenn die lineare, oftmals nicht vernetzte IT-Struktur aufgebrochen wird. Der Order-to-Revenue-Prozess gehört daher auf den Prüfstand. Die starre Struktur vom unternehmenseigenen CRM-System über die Erfüllung des Auftrags bis hin zur Abrechnung mit dem ERP-System löst sich im Rahmen der Subscription Economy auf und bedarf einer Art „Middle Office“, um die dynamischen und agilen Prozesse vom Vertrieb über die Kundenkontenverwaltung bis hin zur Rechnungslegung, Zahlungseingangsverbuchung und Kundenkontensaldierung abzudecken.

Kernpunkte sind dabei nicht nur die exakte Erfassung und die der Compliance genügende Abrechnung der Leistungen. Auch Datenanalysen, die dank ihrer Aussagekraft wiederum Rückkopplungseffekte auf neue Angebote nach sich ziehen, sind für das neue Geschäftsmodell von fundamentaler Bedeutung. Mithilfe von in Echtzeit erhobenen Nutzungsdaten kann schließlich die Entwicklung neuer Produkte bzw. die Anpassung der bestehenden Services erheblich schneller erfolgen, als dies im traditionellen Modell jemals möglich war. Kürzere Reaktionszeiten und die dynamische Anpassung des eigenen Portfolios an die Wünsche der Subscriber sind die Folge.

Datenanalyse steigert Umsätze

Diese neuartige und hochpräzise Form der Business Intelligence bietet traditionell wirtschaftenden Unternehmen die Möglichkeit, innerhalb ihrer Digitalstrategie von Anfang an eine steile Lernkurve zu absolvieren, denn bei Fehlentwicklungen kann dank der ausgefeilten Prognoseverfahren zeitnah gegengesteuert werden. A/B-Tests für bestimmte Kundengruppen offenbaren alternative Möglichkeiten der Angebots- und Preisgestaltung und befähigen das Unternehmen dazu, Absatz und Ertrag mittelfristig zu optimieren. Diese neue Quelle der Erkenntnis ermöglicht eine optimale Orchestrierung des eigenen Angebots.

Unternehmensstrategie = Digitalisierungsstrategie!

Allerdings braucht es für die Monetarisierung der Digitalisierung mittels Subscriptions ein neues Mindset der Führungsebene. Darauf weist der Investor und Gründer Fabian J. Fischer hin. Seiner Ansicht nach bedingt die überragende Rolle der Digitalisierung nicht nur eine Transformation der Unternehmensstrukturen, sondern auch der Führungsebene: Fischer zufolge seien zukünftig CEOs gefragt, die zuvor „tiefgreifende praktische Erfahrung direkt aus dem Maschinenraum digitaler Geschäftsmodelle“ mitbringen. Im Ergebnis, so der Experte, bedeute dies, dass CDOs die neuen CEOs seien. Auch wenn diese These etwas zugespitzt erscheint – im Kern hat Fischer recht: Die digitale Transformation stellt ein Unternehmen komplett auf den Kopf. Anfangen muss dieser Prozess jedoch ganz oben, bevor er top-down und Schritt für Schritt das gesamte Unternehmen durchdringen kann. Was jedoch nicht bedeutet, dass Unternehmen so lange warten sollten, bis ihr gesamtes Produktportfolio und alle Mitarbeiter komplett reif für die digitale Transformation sind. Sofort umsetzbare Projekte, die mit einer Handvoll Enthusiasten und Early Adopters im eigenen Unternehmen gestemmt werden können, überzeugen auch interne Skeptiker nach und nach. Und das ist auch gut so, denn Schätzungen zufolge werden 30 bis 40 Prozent der aktuell im Deutschen Aktienindex DAX vertretenen Unternehmen in fünf Jahren nicht mehr gelistet sein oder vielleicht gar nicht mehr existieren. Die Frage, die sich daher stellt, ist folgende: Zu welcher Gruppe möchten Sie gehören?

^[1] https://www.zuora.com/press-release/zuora-subscription-economy-index-finds-subscription-businesses-have-grown-4-6x-faster-than-the-sp-500-in-the-last-decade-enduring-beyond-pandemic-surge/

[2] https://www.ict-channel.com/software-services/behoerden-duerfen-us-services-mit-servern-in-deutschland-nutzen.128239.html

^[3] https://www.yenlo.com/de/blogs/unternehmen-digitaler-transformation/

^[4] https://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/volkswagen-ag-wie-oliver-blume-den-niedergang-des-autokonzerns-verhindern-will-a-a1b45f73-2c7f-4a83-8d2a-d9523c69cdd9

^[5] https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations

^[6] https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Digitalisierungsstrategie-von-Unternehmen