Analoge Bremsklötze der digitalen Transformation

Digitale Geschäftsmodelle benötigen eine hochmoderne, skalierbare und agile IT-Infrastruktur. Doch nach Beobachtung von CGI scheitert deren erfolgreiche Implementierung häufig an ganz alltäglichen, aber wirkungsstarken Irrtümern und Einstellungen. Drei analogen Bremsklötze stellen die Ziele der digitalen Transformation in Frage.

Darüber, welche Merkmale die IT-Infrastruktur erfüllen muss, um die digitale Transformation umzusetzen und weiterzutreiben, herrscht weitgehend Einigkeit. Die drei IT-Erfolgsfaktoren für eine Transformation hin zu einem echten digitalen Player sind bekannt: erstens ein Technologiestack, der schnelles Iterieren erlaubt, zweitens eine übergreifende Enterprise- und System-Architektur, die entkoppelte, eigenverantwortliche Teams zulässt, und drittens ein Prozessframework, das dezentrale Entscheidungen im Sinne und zum Wohle des Gesamtsystems gestattet.

Doch warum führen viele Digitalprojekte trotzdem nicht zum gewünschten Erfolg? „Die typischen Gründe liegen häufig jenseits technischer oder methodischer Unzulänglichkeiten“, erklärt André Lindenberg, Vice President, Cloud Transformation & IT Modernization bei CGI. „Sie offenbaren sich erst beim Blick auf eine Reihe ganz analoger Einstellungen und Vorbehalte, die sich als Hindernis erweisen.“ Sie sind verblüffend trivial und wahrscheinlich gerade deshalb so wirksam.

1. Wir müssen erst alles verstehen, weil …

Es ist ein häufiger Irrglaube, die Komplexität der bestehenden IT-Struktur in allen Facetten und Verflechtungen mit Hardwarebasis, Betriebssystemen, Datenbanken, Applikationen und Services zuerst erfassen zu müssen, bevor man sich an Veränderungen herantrauen darf. Dadurch wird die digitale Transformation zwangsläufig zu einem überkomplexen Mammutprojekt, dessen Start immer wieder so lange verschoben werden muss, bis man zum vermeintlich 100-prozentigen Verständnis der IT-Landschaft vorgedrungen ist. Doch dieser Punkt wird fast nie erreicht. Der Weg zum Erfolg beginnt häufig mit dem Mut, mit kleinen Schritten anzufangen und auf den daraus gewonnenen Erfahrungen sukzessive weiter aufzubauen. Dazu gehört ein Grobkonzept mit den Randparametern für die Modernisierung der Systemlandschaft und dessen Umsetzung in implementierbaren Schritten. Auf Basis einer ständigen begleitenden Analyse und Bewertung (zum Beispiel Pair Programming) erfolgt dann die iterative Anwendung der modernisierten Apps. Bei diesem sukzessiven Vorgehen verursachen Fehler nur vergleichsweise kleine, schnell behebbare Konsequenzen ohne größere negative Auswirkungen auf das Gesamtsystem.

2. Es geht bei uns nicht, weil …

Kritische Reflexion ist durchaus sinnvoll, um etwa im Sinne der Technologiefolgenabschätzung mögliche Fehlentwicklungen im Vorfeld zu hinterfragen und gegebenenfalls vorausschauend abzufedern. Andererseits kann zu viel Skepsis aber auch eine Weiterentwicklung ausbremsen. Solche Vorbehalte lassen sich in erster Linie durch Beratung über den Umgang mit neuen Technologien ausräumen. Es geht darum, mit einem Mentoring-Ansatz das Mindset der Führungskräfte zu verändern. Während des Coachings werden sowohl in Team-Arbeit als auch in One-to-one-Sessions mit den Führungskräften und Architekten Konzepte erarbeitet, wie das eigene Unternehmen transformiert werden kann. Sie sind so in der Lage, die Transformationsschritte und -prozesse vorzugeben und vorzuleben, um sie erfolgreich im Unternehmen umsetzen zu können.

3. Wir sprechen aneinander vorbei, weil …

Die IT-Branche pflegt ihren eigenen Wortschatz. Aber nicht jeder der Projektbeteiligten meint mit einem bestimmten Begriff immer das Gleiche. Das unterschiedliche Verständnis von IT-Spezifika und -Buzzwords resultiert nicht selten in einem unscharfen oder sogar konträren Verständnis der zusammen erarbeiteten Projekte mit ihren Abläufen, Vereinbarungen und Zielen. Auch hier hilft es, Wissen und Know-how zu vertiefen, um ein gemeinsames Verständnis aufzubauen. Der Adressatenkreis dafür ist jedoch größer als beim vorherigen Punkt. Denn es gilt, ein gemeinsames Verständnis unter den Teams (Alignment) in großen Gruppen zu schaffen. Als hilfreich haben sich entsprechende Technologie-Sessions erwiesen, etwa zu neuen Vorgehens- und Anwendungsweisen, Proof of Concepts oder Referenz-Vorgehen. Wichtig dabei ist es, die Lernkurse auf das vorherrschende Niveau im Unternehmen des Kunden abzustimmen.

Erfahrungsgemäß lassen sich diese drei Hürden am besten mit Unterstützung externer Experten nehmen: Dabei ist es wichtig, die notwendigen Prozesse anzustoßen, um zuerst die Eckpfeiler zu definieren, dann in kleinen Schritten die Transformation anzugehen und daraus die richtigen Schlüsse und Konsequenzen zu ziehen. Das Schwierigste aber ist das Verändern des Mindsets bei den beteiligten Personen. Denn Transformation heißt Veränderung. Auch dabei ist professionelle Unterstützung wichtig.