Thought Leadership
Unternehmen fragen sich, wie ihre IT Business Values für das Tagesgeschäft erzielen kann. Das gelingt mit Value Stream Mapping, der Analyse von Wertströmen. Damit werden Prozesse in ihrer Gesamtheit erfasst und ihre Auswirkungen nachvollziehbar – es entsteht Klarheit, wo Wertschöpfung entsteht und welche Aktivitäten oder Anpassungen erfolgen müssen, um sie immer mit dem Kundennutzen im Blick zu optimieren.
Eine solche Wertstromanalyse ist kein einmaliges Projekt – sie wird am besten mit einem externen Partner begonnen und mit dem Ziel des Wissenstransfers durchgeführt.
Wollen Mitarbeitende in Unternehmen Prozesse optimieren, passiert das häufig mit lokalem Fokus. Dieser Mikroblick erfolgt mit engen Grenzen und erfasst Details als Mosaiksteine statt der Gesamtheit mitsamt ihren Zusammenhängen. Zwar können damit Fragen etwa nach Standardisierungsmöglichkeiten beantwortet werden, doch der Wertbeitrag und damit der Kundennutzen stehen nicht im Vordergrund der Analyse. Die Wertstromanalyse, Value Stream Mapping, nimmt hier die Vogelperspektive ein und fokussiert auf das Gesamtbild. Sie ermittelt den Wertstrom und die Wertschöpfung, die vom Kunden bezahlt wird – angefangen von der Abteilungs- bis zur Unternehmensperspektive. Damit kann die Visualisierung, Analyse und Optimierung aller Schritte in einem Produktlieferungsprozess verbessert werden.
Mit dem Ansatz gelingt es zum Beispiel, Prozesse hinsichtlich übergeordneter Ziele wie schnellerer Reaktionszeiten und höherer Flexibilität, kürzerer Produktionszyklen und zufriedenerer Kunden zu optimieren. Mit Blick auf das Enterprise Service Management (ESM) und darunterliegende IT-Prozesse können Abläufe ganzheitlich ausgerichtet und beschleunigt werden. Damit bereitet die Wertstromanalyse die Grundlage für effiziente IT-Prozesse: Der Flow wird identifiziert und kann optimiert werden, was die Grundlage für eine sinnvolle Automatisierung darstellt: Durch die vollständige Sicht wird deutlich, was automatisiert und was besser eliminiert werden sollte. Damit zahlt Value Stream Mapping in den ersten Weg bei DevOps ein, die Optimierung des Flows.
Beim Entwicklungs- und Softwarebereitstellungsprozess können durch Value Stream Mapping und Automatisierung (im Sinne von Continuous Integration und Deployment) die Adaptions- und Bereitstellungszeiten minimiert werden, wenn Fragen nach einer sinnvollen, automatisierten und regelbasierten Prüfung und Freigabe bestimmter Teilschritte beantwortet werden können. Darüber hinaus werden Verschwendungen erkannt und können eliminiert werden. Insgesamt ist es möglich, IT-Prozesse zu schaffen, die direkt auf die Wertschöpfung fokussieren.
Herangehensweise
Als erster Verfahrensschritt des Value Stream Mappings wird ein Blick auf alle Schritte geworfen, die vom Bedarf des Kunden bis zum gelieferten Nutzen gegangen werden. Dabei kann es sich um einen einzelnen, durchgängigen Prozess oder um eine Vielzahl kombinierter Prozesse handeln. In den Folgeschritten Value Stream Design und Value Stream Planning werden diese Erkenntnisse zur Optimierung des Wertstroms genutzt.
Start der Analyse ist die umfassende Betrachtung des Ist-Ablaufs: Es wird geklärt, wer die am Wertfluss Beteiligten sind und die fünf bis sieben wesentlichen Aktivitäten und Prozessschritte definiert. Hier gilt es, datengestützt Antworten auf Fragen zu finden wie: Wo liegen Übergabepunkte? Welche Informations- und Materialflüsse liegen vor? Wie sind die Durchlaufzeiten? Wie effektiv sind Iterationen? Wo kommt es zu Verschwendungen, zu Fehlern, Wartezeiten oder Übererfüllung? Im IT-Servicemanagement bedeutet das unter anderem festzustellen, wie die Produktions-IT genutzt wird und wer ihre Kunden sind; was das Team vor Ort benötigt, um an den Kunden ausliefern zu können; wie lange die Erbringungsprozesse in Anspruch nehmen, was ihre Teilschritte und Wege sind, wo es Warte- und Liegezeiten oder ob es Rückfragen gibt.
Um diese Informationen zu erhalten, werden Interviews geführt, die Aktivitäten und Prozesse vor Ort am Arbeitsplatz in Augenschein genommen. Auch Process Mining kann ein Werkzeug sein. Nach der Sammlung der Daten beginnt das Mapping. Begonnen wird mit den Aktivitäten und Durchlaufzeiten, dazu kommen Wiederholungszyklen. Die Visualisierung der Ergebnisse erfolgt über unterschiedliche Verfahren: Eine Symbolbibliothek kann zum Beispiel digital Material- und Informationsflüsse darstellen.
Vor Ort am Whiteboard kann eine Darstellung aber auch über verschiedenfarbige Zettel erfolgen, die Schritte und Aktivitäten repräsentieren, aber auch Störungen im Ablauf und IT-Systeme. Im Diskurs mit den Beteiligten werden Schritte, Reihenfolgen und Informationsflüsse ermittelt und eine Kette visualisiert. So werden Ergebnisse und ihre Auslöser ersichtlich. Mit diesen unterschiedlichen Informationsbausteinen wird die Wertschöpfungskette sukzessive und ebenenweise zum IST-Stand abgebildet und angereichert. Es entsteht ein Makrobild.
Die Wertbeiträge ermitteln
Jeder Schritt wird nun in Bezug auf seinen Wertbeitrag, das heißt aus Sicht der Werthaltigkeit für den Kunden, hinterfragt: Worum geht es diesem konkret – um kürzere Lieferzeiten, eine bessere Qualität oder um bedarfsgerechte Funktionen? Die Ermittlung der Wertbeiträge erfolgt binär durch die Beantwortung der Frage, ob ein Prozess oder Teilschritt zur Wertschöpfung beiträgt oder nicht. Die Antwort lautet ja, wenn der Kunde Geld dafür bezahlen würde oder wenn der Schritt notwendig ist – zum Beispiel aus legalen Gründen, weil Informationen erhoben werden müssen oder wegen fiskalischer Anforderungen.
Die übergeordnete Ende-zu-Ende Sicht hilft zu verstehen, wie Services erbracht werden und wo wertstiftende Aktivitäten stattfinden. Das Ziel ist es dann, notwendige Schritte ohne Wertbeitrag soweit wie möglich zu reduzieren, nicht notwendige wie überflüssige Schleifen, die dem Kunden nicht helfen, zu eliminieren und jene Schritte, die einen Wertbeitrag darstellen, zu optimieren. Im Bereich der IT spielen Durchlauf- und Wartezeiten sowie Loop- und Cycletime bei der Betrachtung eine große Rolle, weil sie Indikatoren für die Effizienz darstellen.
Störfelder und Handlungsoptionen identifizieren
Auch Störfelder und Handlungsoptionen werden im Diskurs mit den Beteiligten identifiziert. So können zum Beispiel sieben Arten der Verschwendung festgestellt werden, darunter etwa eine zu große Variation im Prozess oder Fehler wie Störungen, zu viele Iterationen oder Rückfragen. Bei Behörden liegen klassische Probleme etwa in Vorgängen, die die Eingabe von bereits systemseitig vorhandenen Informationen erneut erfordern. Insgesamt werden Brüche im System durch die Visualisierung deutlich.
Handlungsoptionen ergeben sich aus der Ursachenanalyse, über die dann Lösungen abgeleitet werden können. Liegt das Bottleneck zum Beispiel bei einem Kollegen, der nicht wie erwartet liefern kann, stellt sich die Frage, wodurch die Verzögerung entsteht. Vielleicht, weil der Kollege diverse Aufträge parallel bearbeiten muss und die Priorisierung fehlt. Oder weil Krankenstände oder Personalengpässe den Zeitdruck erhöhen. Diese Überarbeitung und Überlastung von Menschen und System führen zu Fehlern und Störungen im Ablauf. Sie werden mit der Wertstromanalyse identifiziert.
