Durch Lean Core Banking zur Digitalisierung

Die Migration von einem veralteten Kernbankensystem auf ein neues ist wohl das anspruchsvollste Projekt, das es in der IT von Banken oder Vermögensverwaltern überhaupt gibt. Ein modernes Kernbankensystem einzuführen, ist aber keine rein technische Aufgabe.

Gerade vor dem Hintergrund einer umfassenderen Digitalisierung und Automatisierung ist es für Finanzinstitute wesentlich, anlässlich des Migrationsprojekts auch ihre Prozesse und Produkte auf den Prüfstand zu stellen und sie auf ihre Profitabilität und Zukunftsfähigkeit hin abzuklopfen. Der Erfolg einer Kernbankenmigration bemisst sich nicht zuletzt daran, ob es dem Institut gelingt, dadurch die Standardisierung voranzutreiben, die Effizienz zu erhöhen und Kosten zu reduzieren. Die Herausforderungen sind dabei nicht nur technologischer Natur.

Die richtigen Dinge migrieren

Das englische Wortspiel verdeutlicht es: „Doing the project right“ ist unbestreitbar wichtig – aber „Doing the right project“ ist mindestens genauso bedeutsam. Eine Kernbankenmigration ist die perfekte Gelegenheit für ein Finanzinstitut, Ballast abzuwerfen, nicht nur im Hinblick auf alte, unverbundene und ressourcenfressende Legacy-Systeme. Ein wesentlicher Grund für eine Kernbankenmigration liegt darin, Silos aufzulösen und einen ganzheitlichen Blick auf den Kunden, seine Bedürfnisse und seine Vorgänge zu gewinnen sowie einen zentralen Golden Record zu schaffen, der alle relevanten Informationen bündelt. Anlässlich der Migration die Zahl der Schnittstellen und der Drittsysteme deutlich zu verringern, ist ebenso erstrebenswert, wie die Zahl der Datenfelder drastisch zu reduzieren, im Idealfall auf einen Bruchteil der ursprünglichen Anzahl. Es gilt, Altlasten aus den Daten zu entfernen und die bisherige Komplexität deutlich zu verringern. 

Zum schlanken Operating Model

Eine Migration ist vor allem dann erfolgreich, wenn sie das Finanzinstitut dem Ideal des Lean Core Banking näherbringt. Denn durch ein schlankes Operating Model wird sich die Bank nicht nur von unprofitablen Produkten, Kundengruppen und Geschäften verabschieden, sie gewinnt auch die Flexibilität, die unverzichtbar ist, um angesichts des hohen Innovationstempos in der digitalisierten Zukunft der Branche zu bestehen. Werden Prozesse standardisiert und automatisiert, hat dies mitunter Auswirkungen auf die gesamte Business Process Operation-Landschaft der Bank. Dazu kann es gehören, dass ein Institut anlässlich seiner Kernbankenmigration beispielsweise auf die Fähigkeit zur eigenen Wertpapierabwicklung verzichtet – die nicht wettbewerbsdifferenzierend ist – und die Abwicklung stattdessen in einem Business Process as a Service-Modell outsourct. 

Migration braucht Kommunikation

Die Migration des Kernbankensystems ist immer ein Projekt von strategischer Relevanz. Vor dem Start der eigentlichen Migration steht beispielsweise der Business Case längst fest – das strategische Ziel ist klar. Aber wie bei jeder großen IT-Umstellung spielt auch der menschliche Faktor bei der Migration des Kernbankensystems eine wichtige Rolle. Darum ist es ratsam, die Stakeholder innerhalb des Unternehmens frühzeitig zu involvieren. Es gilt, die Mehrwerte der neuen Anwendung intern und extern zu kommunizieren. Manche Finanzinstitute entscheiden sich sogar, für große IT-Projekte einen Kundenbeirat einzurichten, um die Kundensicht einfließen zu lassen. Auch Risikomanagement- und Compliance-Fragen tauchen bei der Kernbankenmigration auf. Hier sind die internen Risikomanager ebenso zu involvieren wie externe Wirtschaftsprüfer oder Aufsichtsbehörden. Aus Perspektive des Risikomanagements entsteht in Kernbankenprojekten auch die Anforderung nach der Auditierbarkeit des Migrationsprozesses. Eine überprüfbare Dokumentation des Projekts ist also unverzichtbar.

Nur klar definierte Projekte sind erfolgreich

Die Stakeholder auf geeignete Weise einzubeziehen und sie für die strategischen Ziele der Kernbankenmigration zu motivieren, ist das eine – die Zeitpläne einzuhalten, ist das andere. Denn mit der Dauer des Migrationsprojekts wachsen auch die damit verbundenen Risiken, beispielsweise in Gestalt neuer regulatorischer Anforderungen. Wenn eine Kernbankenmigration innerhalb von zwei oder zweieinhalb Jahren abgeschlossen wird, darf man dies durchaus als schnell bezeichnen. Um das Projektrisiko einzugrenzen, sollte sich das Projektteam also bemühen, die Anzahl an akzeptierten Change Requests zu begrenzen. „Jetzt migrieren, später optimieren“ – so lautet ein Grundsatz, den man den Stakeholdern in den Fachbereichen immer wieder ins Bewusstsein rufen sollte. Den Scope des Migrationsprojekts in einem überschaubaren Rahmen zu halten, ist erfolgsentscheidend.