Thought Leadership
Diejenigen, die jemals Teil eines Hochleistungsteams waren, kennen das Gefühl: Wenn man an der Spitze steht, gibt es keinen Ort, an dem man lieber wäre.
Der Zusammenhang zwischen starker Leistung und dem Engagement und Optimismus der Teammitglieder ist gut dokumentiert – und liegt auf der Hand. Wenn es einem gut geht, freut man sich, Teil des Teams zu sein, und die Zukunft sieht rosig aus, weil alle gerne gewinnen.
Natürlich gilt auch das Gegenteil. Wenn die Dinge zu wackeln beginnen, fangen die Mitarbeiter natürlich an, das Team in Frage zu stellen. Sie verlieren das Vertrauen in die kollektive Fähigkeit, Leistung zu erbringen. Schlimmer noch, sie fragen sich möglicherweise, ob es an der Zeit ist, das Schiff zu verlassen.
Die Frage ist: Was können Führungskräfte tun, um Teams zu helfen, Leistungstiefs zu überstehen? Und noch viel wichtiger: Gibt es bestimmte Verhaltensweisen, die dazu beitragen, ein Team zusammenzuhalten – etwa indem sie ethische Führung vorleben? Wie viel Einfluss hat eine vorbildliche, ethisch orientierte Führungskraft, wenn es darum geht, ein Team auf Kurs zu halten, wenn es mal schwierig wird? Nun, ich denke, eine Menge…
Gute Ethik in schlechten Zeiten: die Studie
Zusammen mit meinen Kollegen von den Universitäten von Delaware und Arizona und der United States Military Academy in West Point haben wir einen neuartigen Blick auf den Zusammenhang zwischen ethischer Führung und Teamdynamik bei Leistungseinbrüchen geworfen.
Wir stellten die Hypothese auf, dass es bei Teams, die Schwierigkeiten oder Rückschläge erleben, mehr auf die Führung ankommt, als wenn sie gute Leistungen erbringen. Insbesondere gingen wir davon aus, dass ethische Führungskräfte – also solche, die bestimmte Werte und Verhaltensweisen vorleben und das Vertrauen ihrer Teammitglieder genießen – eher in der Lage sind, die Teams widerstandsfähig zu halten und ihnen zu helfen, wieder auf die Beine zu kommen, indem sie ihr Vertrauen und ihr Engagement für die Gruppe aufrechterhalten. Also beschlossen wir, diese Hypothese auf die Probe zu stellen.
Wir haben eine Feldstudie mit Kadetten an der US-Militärakademie in West Point durchgeführt – einer Eliteuniversität und Startrampe für künftige Hochleistungsoffiziere der Armee. Jedes Jahr findet in West Point der Sandhurst Military Skills Competition statt, bei dem sich Teams von Auszubildenden aus der ganzen Welt in einer Reihe von simulierten Kriegsspielen und Übungen messen.
Die teilnehmenden Teams trainieren monatelang für diesen Wettbewerb und haben eine Reihe von körperlich und geistig anspruchsvollen Aufgaben zu erledigen, wie z. B. das Erklimmen von Wänden, das Herausziehen von Fahrzeugen aus dem Schlamm, das Navigieren auf Schießständen bei schlechten Lichtverhältnissen, usw. Die Übungen sind sehr aufregend, aber auch sehr anspruchsvoll. Um gute Leistungen zu erbringen, brauchen die Kadetten eine gute Teamdynamik und Koordination.
In unserer Studie haben wir Daten von teilnehmenden US-Teams zu drei kritischen Zeitpunkten erfasst: Zwei Wochen vor dem Wettbewerb, während des Wettbewerbs und ein paar Tage nach dessen Abschluss.
In der ersten Umfrage baten wir die Kadetten, ihren Teamkapitän in Bezug auf seine ethische Führung zu bewerten und uns ein Feedback zu ihrem eigenen Gefühl von Vertrauen und Integration bzw. Zugehörigkeit zu ihrer Gruppe zu geben. Während des Wettbewerbs beobachteten wir die Teams und erfassten ihre Leistungswerte. Und am Ende sollten sie uns sagen, wie zuversichtlich und engagiert sie sich in Bezug auf ihr Team und die zukünftige Leistung des Teams fühlten – und wie sie sich dabei fühlten, auch in Zukunft ein Mitglied dieses Teams zu bleiben.
Leistung und die Führungskraft
Nachdem wir Regressionen mit den Daten durchgeführt hatten, stellten wir fest, dass das Abschneiden während des Wettbewerbs zwar ein „großer Prädiktor“ für die zukünftige Einstellung der Mitglieder war, dass aber die negativen Auswirkungen einer schlechten Leistung durch die Qualitäten des Teamkapitäns deutlich abgeschwächt wurden.
Bei denjenigen, die im Wettbewerb nicht so gut abgeschnitten hatten, ergab die Untersuchung, dass Teams, deren Kapitäne als gut und ethisch einwandfrei eingestuft wurden, sich um 4 Prozent weniger sozial engagiert fühlten und um 5 Prozent weniger Vertrauen in ihr Team hatten als zuvor. Aber bei Teams, deren Kapitäne in ihrem Verhalten als weniger ethisch eingestuft wurden, fielen diese Werte noch viel weiter ab: Sie engagierten sich 12 Prozent weniger für die Gruppe und waren sich 18 Prozent weniger sicher, dass die Gruppe bessere Leistungen erbringen kann.
Bei Teams mit weniger ethischen Führungskräften, wie wir sie hier gemessen haben, sanken also die Werte für soziales Engagement und Vertrauen etwa viermal so stark wie bei Teams mit guten, ethisch einwandfreien Kapitänen.
Einheit und Vertrauen
Für Führungskräfte und Organisationen haben diese Ergebnisse tiefgreifende Auswirkungen, insbesondere im aktuellen Klima des schnellen Wandels und der Unsicherheit.
Da in vielen Ländern Fernarbeit und soziale Distanzierung gelten, steht mehr auf dem Spiel als je zuvor. COVID-19 hat es schwer gemacht, Vertrauen aufzubauen und aufrechtzuerhalten, was ein Kernbestandteil ethischer Führung ist. Teams und Unternehmen aller Art fühlen sich zerrissen, getrennt und haben kein Vertrauen in die Zukunft. Gerade jetzt ist das Streben nach ethischer Führung wichtiger denn je, und es ist schwer: Es ist schwer, Menschen zu zeigen, dass man sich um sie kümmert, wenn man physisch weit entfernt ist. Es ist schwer, Menschen zu zeigen, dass Sie kompetent sind und gute Leistungen erbringen, wenn sie nicht da sind, um es zu sehen.
Ich würde den Führungskräften empfehlen, ihre Anstrengungen verdoppeln, um zu kommunizieren, zuzuhören und ihre Integrität zu zeigen. Es ist wichtiger denn je, zu zeigen, dass Sie prinzipientreu sind und dass Sie für etwas einstehen. Und wie erfolgreich Sie sind, wird sehr stark davon abhängen, wie ethisch Ihre Führung ist.
Prof. Sean Martin, Darden School of Business, Universität von Virginia
