Thought Leadership
Time-to-Market und Flexibilität. Zwei Schlagwörter, die IT-Abteilungen und Mittelstand in den vergangenen Jahren aus den Fachbereichen gehört haben. Agile und Lean Methoden sind in der IT angekommen und versprechen der IT die Wünsche und Ziele des Business besser zu unterstützen.
In kleinen oder wachsenden Organisationen werden agile Methoden durch gemeinsame Visionen und ein einheitliches Verständnis über die Zusammenarbeit schnell adaptiert. Die Einführung von Agilität in gewachsenen und komplexen Organisationen dagegen ist aufgrund der notwendigen Veränderung des Status Quo wesentlich vielschichtiger. Die Transformation betrifft viele Bereiche. Dies bestätigen unsere praktischen Erfahrungen bei der Einführung von Agilität wie Scrum, Kanban, SAFe oder Agiles BPM – von der Applikationsentwicklung bis zur IT-Serviceorganisation. Hier können, je nach Einführungspfad typische Erfolgs- aber auch Misserfolgsfaktoren erkannt
werden.
Bild 1: Agile Move Modell.
Piloten, Schnellboote und der große Knall
Während Pilotprojekte und die zunehmend beliebten Ausgründungen von kleinen Organisationseinheiten in „Schnellbooten“ zwar häufig anzutreffen sind, führen sie dennoch nicht per se zum Erfolg.
Pilotprojekte ermöglichen zwar zu einem gewissen Grad einen Proof of Concept in einem definierten Experiment, spiegeln aber bei weitem nicht die Organisationsrealität wider. Sie sind in der Regel ein Scherenschnitt durch Menschen und Fähigkeiten, der keine Ableitung auf das Ganze ermöglicht. Anforderungen durch Skalierung werden erst nach einem Piloten entdeckt. Sie bieten keine belastbaren Informationen über die langfristigen Erfolgsmöglichkeiten von Agilität über die gesamte IT. Meist zeigen sie jedoch die Fähigkeit von Organisationen, kurzfristige Veränderungen zu überdauern, um zum gewohnten Muster zurückzukehren.
Ausgründungen von Organisationseinheiten in „Schnellboote“ unterliegen der Annahme, dass kleinere Einheiten schnell und wendig agieren können. Sie sollen als Erfolgsgeschichte den „Tan- ker“, also die Mutter-Organisation in Bewegung bringen. Die Transformation wird hier jedoch nur in der kleineren Einheit vollzogen; die große Organisation wirft bei wachsender Relevanz ihre Strukturen wie Controlling und Richtlinien aus. Die kleine Organisation wird ausgebremst – der Tanker hält das Schnellboot auf. In gänzlich neuen Geschäftsbereichen oder als Rettungsak- tion für festgefahrene Unternehmungen kann das Modell als Katalysator funktionieren.
„Pilotprojekte ermöglichen zwar zu einem gewissen Grad einen Proof of Concept, spiegeln aber bei weitem nicht die Organisationsrealität wi- der. Sie sind in der Regel ein Scherenschnitt durch Menschen und Fähig- keiten, der keine Ableitung auf das Ganze ermöglicht. Anforderungen durch Skalierung werden erst nach einem Piloten entdeckt.“ Franziska Wauch, Cassini Consulting
Änderungen mit einem großen Knall, die einem Reengineering bei einem Kulturwechsel gleich kommen, können bei Mitarbeitern schnell ein Change-Schleudertrauma auslösen. Sie erfordern eine intensive Begleitung der Mitarbeiter und Training, mehr Training, Coaching und mehr Coaching. Bei wesentlichen extern bestimmten Veränderungen im Geschäftsmodell der IT oder des Kunden kann dieser Ansatz durchaus erfolgreich angewendet werden, so er denn konsequent und entschlossen durchgeführt wird. Es hat sich bewährt, als Grundlage der Transformation auf einen markterprobten Blueprint wie das Scaled Agile Framework zurückzugreifen um den Menschen ausreichend Orientierung zu bieten.
Agile Transformationen in Mittelstand und Konzern erfordern individuelle Transformationskonzepte, welche Historie, Kultur, das Umfeld und die Kunden berücksichtigen. Für den Wandel zur agilen Organisation ist das Verständnis für die Motivatoren und Veränderungsängste von Stakeholdern unabdingbar. Agile Methoden müssen immer auch von einem Wertewandel begleitet werden, um nachhaltig zu wirken.
| Erfolgsfaktoren der agilen Transformation |
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Veränderung von Verhalten und Einstellungen
Änderungen verlaufen auch beim Aufbau einer agilen Organisation auf verschiedenen Ebenen. Während Methoden, Technologien und Strukturen relativ schnell veränderbar sind, brauchen Verhalten und Einstellungen der Mitarbeiter und damit die Kultur der Organisation wesentlich länger. Letzteres jedoch ist der wichtigste Treiber für den nachhaltigen Aufbau einer agilen Organisation (Bild 1).
Bild 2: Veränderungskurve nach Fatzer.
Basis für die Transformation ist das Führungsverständnis. Welches Führungsverständnis besteht? Welches soll erreicht werden? Wie kann das Verständnis entwickelt und gestärkt werden? Ohne diese Basis – das zeigen Pfade wie Piloten, Schnellboote und der große Knall – werden die nächsten Schritte wesentlich verzögert und der Wandel deutlich schwieriger zu verankern. Führungskräfte sind wie Mitarbeiter durch geeignete Interventionen während der Phasen Verneinung, ratio- nale Einsicht, emotionale Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis und Integration (zum Beispiel Fatzer, 1993) zu begleiten. Neben neuen fachlichen und methodischen Anforderungen stehen Führungskräfte veränderten Rollenverteilungen und einem anderen Verständnis der Mitarbeiter gegenüber. Das Verständnis dafür muss fachlich und methodisch aufgebaut und die Veränderung begleitet werden (Bild 2).
Ist dieser erste Schritt – trotz der per se nicht vorhandenen zeitlichen Verfügbarkeit von Führungskräften – erreicht, können in allen Teams agile Methoden und Werkzeuge sukzessive eingeführt werden. Neben Fließen, Takten, Pullen, Nullen gilt vor allem Fail Fast. Durch Retrospektiven und Lessons Learned ist frühzeitig in die Weiterentwicklung und Verbesserung einzusteigen. Die Förderung von Partizipation, Selbstorganisation und Verantwortung im Hinblick auf einzelne Aspekte und das Ziel der Transformation unterstützen die Verankerung der Methoden und Werkzeuge. Die Einbettung der Mitarbeiterrollen in das Ziel ist vor allem zur Förderung von Verantwortungsübernahme erforderlich und kann durch die Etablierung entsprechender Rollen sowie passende Interventionsmaßnahmen unterstützt werden.
Bild 3: Beispiel Einführungspfad Werkzeuge und Methoden.
Einmal organisationsweit lokal und unabhängig verteilt („locally and ever- ywhere“) kann die Verfeinerung und Zusammenführung erfolgen. Erste Veränderungen in Verhalten und Einstellungen können auf dieser Stufe bereits sichtbar werden. Gefördert wird der Austausch beispielsweise in Communities of Practice, an Round Tables oder auch an dedizierten Change-Tagen. Hier entsteht Raum für Austausch und Kreativität. Das kann nicht nur in Unternehmen wie Google und Apple erfolgreich sein.
„Agile Transformationen in Mittelstand und Konzern erfordern individuelle Transformationskonzepte, welche Historie, Kultur, das Umfeld und die Kunden berücksichtigen. Für den Wandel zur agilen Organisation ist das Verständnis für die Motivatoren und Veränderungsängste von Stakeholdern unabdingbar.“
Sascha Meyer, Cassini Consulting
Zuletzt kann der organisationsweite Roll-out erreicht werden. Hier erfolgt die Integration in Governance-Strukturen, die Kundenausrichtung und -integration wird gestärkt. Die Agile Organisation spiegelt sich dann auch in Themen wie dem Vertragswesen wider. Bis dahin ist viel Zeit vergangen. Die Transformation zur agilen Organisation ist ein mühsamer Weg.
Change Management als Enabler für die Transformation
Erleichtert werden kann die Transfor- mation durch die Integration von Ch- ange-Aspekten in den Einführungspfad selbst. Die Auswahl der Methoden und Werkzeuge für die agile Organisation erfordert ein Verständnis dafür, welches Verhalten eine Organisation honoriert, welche Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit sie hat (Bild 3). Diese Ausgangslage bestimmt auch die Gestaltung der Entwicklungsmaßnahmen, Interventionen und die Kommunikationsstrategie für Führungskräfte und Mitarbeiter. Und es gibt viel Fleißarbeit: Die kontinuierliche, konstante und zie gruppengerechte Einbindung der ve schiedenen Stakeholder erfordert nicht nur eine strukturierte Kommunikationsplanung.
Bild 4: Das magische Dreieck der Transformation.
Die Transformationsfortschritte wollen auch gemessen werden. Dafür können bekannte und bewährte Werkzeuge wie die Balanced Score Card eingesetzt werden. Projekt- und Change Management-Werkzeuge wie Stakeholder-Analyse, Risiko-Analyse, Change Readiness Check, Temperatur-Check etc. ermöglichen es, in den verschiedenen Phasen und Ebenen der agilen Transformation Interventionen, Kommunikation und Entwicklungsmaßnahmen passend zu gestalten. Die Beobachtung der Veränderungskurve für verschiedene Teams und Gruppen ermöglicht die gezielte Einwirkung auf Widerstände und damit einen kontrollierten Verlauf der Trans-ormation entlang der Veränderungskurven von Stakeholdern.
Der Schmetterling
Nach und nach kann durch die Einführung neuer Werkzeuge und Methoden, die Neugestaltung von organisatorischen Strukturen, die Entwicklung von Verantwortlichkeit bei Mitarbeitern und die gemeinsame Ausrichtung auf die Ziele und die Kunden die Transformation zur agilen Organisation erfolgen (Bild 4). Die verantwortliche Einbindung von Mitarbeitern, die Schaffung von kreativen Freiräumen in gegebenem Rahmen, legen die Basis für einen kürzere Time- to-market, eine höhere Kundenorientie- rung und adaptive Planungsprozesse zu sich ändern Umfeldbedingungen.
Die Transformation einer Organisation zu einer agilen Organisation ist mit der Entwicklung eines Schmetterlings vergleichbar. Mit viel Kraft entwickelt und entpuppt er sich und kommt zum Fliegen. Der Wandel kennt jedoch heute keine Pause. Daher stellt sich die Frage, wann eine Transformation abgeschlossen ist und ab wann durch Reviews und Verbesserungen in der agilen Organisation der Erhalt der Wandelfä- higkeit beginnt. Das sollte von Anfang an der Fall sein. Dann gehören auch Schnellboote und der große Knall der Vergangenheit an.
Franziska Wauch und Sascha Meyer
Literaturhinweise
SAFe 3.0, scaledagileframework.com
Fatzer, 1993: Fatzer, Organisationsentwicklung für die Zukunft, EHP Edition Humanistische Psychologie, 3. Aufl., 1993
Artikel aus it management 01/02 2015, Seite 40-43
