Thought Leadership
Für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie ist es unverzichtbar, das Ganze im Blick zu behalten. Ein übergreifendes Management von Projekten kann sich dabei als äußerst wertvoll erweisen.
Eine Untersuchung, die der Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Wirtschaftsinformatik III, der Universität Erlangen-Nürnberg zusammen mit der maxence business consulting GmbH durchgeführt hat, bestätigt den überaus positiven Einfluss von Project Management Offices (PMO) auf die Unternehmensführung. Nach dem Urteil der Umfrageteilnehmer wird die Bedeutung des projektübergreifenden Managements künftig weiter steigen.
Projektorientierte Arbeitsweisen gelten zunehmend als zentrales Instrument zur wirkungsvollen Umsetzung von Unternehmensstrategien. Das Management einzelner Projekte reicht jedoch nicht aus, um eine Strategie effektiv und effizient umzusetzen. Vielmehr ist eine ganzheitliche Betrachtung der Projektlandschaft erforderlich.
Eine umfassende Studie unter Leitung von Prof. Dr. Michael Amberg hat diese Thematik aufgegriffen und den aktuellen Stand der Entwicklung und Verbreitung von Projektportfolio- und Programmmanagement sowie deren Institutionalisierung in Organisationen analysiert. Zunächst wurden qualitativ-explorative Experteninterviews geführt. Auf die so gewonnenen Erkenntnisse stützte sich eine quantitative Onlineumfrage, an der sich 232 Personen aus Unternehmen verschiedenster Branchen und Größenordnungen des deutschsprachigen Raums beteiligten. Die Ergebnisse dieser Umfrage zeigen
insbesondere die entscheidende Bedeutung des Projektportfolio- und Programmmanagements für die optimale Umsetzung der Unternehmensstrategie, die sich aus Sicht der Umfrageteilnehmer in Zukunft noch verstärken wird.
PMOs: Effektive Instanzen der Koordination
Spezielle organisatorische Einheiten, die die Aufgaben des projektübergreifenden Managements wahrnehmen (Project Management Offices, PMOs), haben offensichtlich die Effizienz erhöht. So zeigte sich unter anderem, dass Umfrageteilnehmer, in deren Unternehmen ein PMO vorhanden ist, ihre Projekte durchschnittlich mit geringeren Überschreitungen der geplanten Zeitdauer, der personellen Ressourcen und des vorgesehenen Budgets abschließen.
Solche Teilnehmer sehen die künftige Aufgabe des PMO eher in der Regulierung als in der Beratung, während die Befragten, in deren Unternehmen keine Instanz zur projektübergreifenden Koordination vorhanden ist, am häufigsten die Beratungsfunktion als wünschenswerte Aufgabe nannten.
Ein PDF (ca. 5 MB) mit dem Management Summary der PMO Maturity Studie 2009 können Sie unter dieser Mail anfordern: [email protected]
