Thought Leadership
„Wertbeitrag der IT“, „Outtasking“ und „Veränderungsmanagement“ sind wichtige Faktoren für die effiziente Gestaltung einer notwendigen IT-Transformation, die auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Vorteile ermöglicht.
Eine Vielzahl von Publikationen zu diesem Thema hat dazu geführt, dass die Notwendigkeit einer Transformation der IT vom Service-Dienstleister zum Business-Enabler den meisten CIOs heute sehr bewusst ist. IT-Transformation bedeutet einen Veränderungsprozess, in dem die informationstechnologische Unterstützung für wertschöpfende Aktivitäten eines Unternehmens verbessert wird.
In diesem Zusammenhang setzen Hersteller und Analysten regelmäßig neue Hype-Themen auf. Dabei lässt sich der Eindruck nicht immer verwehren, dass sie damit eine bestimmte strategische Fahrtrichtung für die Transformation der IT vorgeben möchten. Umso wichtiger ist daher, dass sich IT- und Business-Verantwortliche mit den entscheidenden Fragen kritisch und konstruktiv auseinandersetzen. Auf der Suche nach einem gemeinsamen Weg besteht beispielsweise Klärungsbedarf: „Wohin muss sich die IT in den nächsten Jahren entwickeln?“ oder „Welche Art der Veränderung ist notwendig, um die Transformation zielgerichtet und effizient auf Grundlage der Geschäftsanforderungen umzusetzen?“
Permanent wachsende Anforderungen aus dem Business setzen IT-Führungskräfte oftmals erheblichem Druck aus. Sind realistische Umsetzungsmöglichkeiten nicht zur Stelle, besteht die Gefahr, dass so mancher IT‘ler in Gefühlen von Hilflosigkeit und Frustration versinkt. Erprobte Faktoren und Handlungsmuster sind hierbei hilfreich und tragen als Hebel zu einem erfolgreichen Gelingen einer IT-Transformation bei. Auf diese Weise erlangen CIOs und IT-Entscheider wieder ihre volle Handlungsfähigkeit.
Strategie-Einflussfaktoren
Neue Überlegungen in der IT-Strategie kommen häufig dadurch zustande, dass sich die Technologien eines Unternehmens in der sogenannten „Altersphase“ befinden (Bild 1). Ebenso können Produkte, deren Support- und Wartungsverträge in absehbarer Zeit auslaufen, strategische Veränderungen in der IT hervorrufen.
Treten diese Bedingungen ein, gerät die IT unter Handlungsdruck. Im ersten
Schritt wird geprüft, wie sich eine Technologie an neue Geschäftsanforderungen anpassen lässt. Auch Qualität und Leistungsfähigkeit der internen IT-Services werden bei der Gelegenheit unter die Lupe genommen. Das Management eines Unternehmens folgt in solchen Zeiten weniger den aktuellen Technologie- und Herstellertrends sondern setzt eher auf eine unabhängige strategische Entwicklung. Eine alternde Technologie oder ein Auslaufen der Supportverträge sorgt zumeist dafür, dass eine Bestandsaufnahme der IT vorgenommen und ihr Wertbeitrag für das Business untersucht wird. Wird dabei allerdings eine verminderte Leistungsfähigkeit der IT festgestellt, wirkt sich der daraus entstehende Handlungsdruck unter Umständen negativ auf eine nachhaltige Strategieentwicklung aus.
Geschäftsmodelle als Richtschnur
Wenn Unternehmen den technologischen Auslöser als Chance für einen
strukturierten Wandel begreifen, befinden sie sich auf dem richtigen Weg. So wird eine Weiterentwicklung der Informationstechnologie vorangetrieben. Diese Weiterentwicklung sollte strategisch an den Geschäftsmodellen ausgerichtet werden. Auf der Basis eines praxiserprobten Vorgehensmodells wird im Folgenden ein geeigneter Lösungsansatz entworfen und relevante Erfolgsfaktoren vorgestellt. Die Gliederung des Vorhabens in verschiedene Phasen und die Einhaltung einer bestimmten Reihenfolge im Vorgehen sind eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung.
Der Transformationsprozess startet mit einer SWOT-Analyse. Diese Analyse gibt Auskunft darüber, auf welchem Stand sich das Unternehmen derzeit befindet. Die Wechselwirkungen innerhalb der folgenden IT-Handlungsfelder werden dabei einer ganzheitlichen Betrachtung unterzogen: Prozesse, Technologie/Produkte, Organisation/Menschen, Kompetenzen, Methodik und Governance. Das Ergebnis dieser Analyse (Bild 2) stellt den Ausgangspunkt dar für die die kurz-, mittel- und langfristige Steuerung zielgerichteter Initiativen und Maßnahmen.
Die folgenden Prinzipien zur Entwicklung und Umsetzung einer IT-Strategie sind für die Ausprägung der Transformation entscheidend:
- Ausrichtung der IT-Strategie an der Unternehmensstrategie
- IT-Strategie berücksichtigt auch zukünftige Geschäftsmodelle
- Konstante und langfristige Ausrichtung der IT sichert Wertbeitrag auch in Zukunft
- Evaluierung und Umsetzung der IT-Strategie bewirken Veränderungen für IT-Governance und IT-Bebauungsplanung
- IT-Governance und -Bebauungsplanung tragen zur Umsetzung der Veränderungen einen wesentlichen Teil bei
Obwohl der Nutzen, der sich aus einer zukunftsbezogenen IT-Strategie ergibt, eigentlich offensichtlich ist, bleiben in der Praxis häufig Unklarheiten und Unzufriedenheit bestehen. Den unterschiedlichen Interessensgruppen fehlen zumeist eindeutige Konkretisierungen. Diesem Mangel kann in der Evaluierungsphase entgegengewirkt werden. In dieser Phase werden bestehende Denkmuster neu beurteilt – ohne Paradigmen, die sich über Jahre bewährt haben, zu verwerfen.
Die wichtigsten Fragen für die Evaluierung sind:
- Was hat bisher gut funktioniert?
- Was sollte erhalten werden?
- Unterstützt die IT das Geschäft durch ausreichende Agilität?
- Wird die IT dem Anspruch als Business-Enabler im Unternehmen gerecht?
- Wie lässt sich der Umsetzungserfolg der IT-Strategie messen?
Die Transformationsprozesse gestalten sich bei unterschiedlichen Unternehmen erfahrungsgemäß völlig verschieden. Doch allen gemeinsam ist, dass sich der wesentliche Entscheidungsfaktor aus aktuellen und zukünftigen Geschäftsmodellen ableitet. Bei der Evaluierung der IT-Strategie lassen sich drei universale Handlungsmuster unterscheiden, je nach Art der Veränderung des Geschäftsmodells (Bild 3).
Optimierung des Geschäftsmodells
„Optimierung des Geschäftsmodells“ umschreibt ein unternehmerisches Konzept, das den Fokus darauf legt, das bisherige Geschäft in der Grundausrichtung (Basisgeschäftsmodell) weiter zu betreiben und lediglich auf dieser Basis an veränderte Marktgegebenheiten anzupassen. Da Technologien in der Altersphase den Anspruch an Prozessflexibilität oft nicht ausreichend unterstützen, konzentrieren sich IT-Führungskräfte konsequenterweise auf die Optimierung der Geschäftsprozesse (beispielsweise durch Prozessautomatisierung). Kann die IT diesenWandel erfolgreich vorantreiben und von ihrer Seite aus geschäftliche Prozesse unterstützen, lassen sich Kosten senken und Akzeptanzen schaffen.
Flexibilisierung des Geschäftsmodells
„Flexibilisierung des Geschäftsmodells“ meint beispielsweise die Erweiterung von Produktpaletten eines Unternehmens oder eine angestrebte Fusionierung mit Wettbewerbern. Beide Fällen stellen die IT vor ein Problem: Für das auf diese Weise veränderte und ausgebaute Geschäftsmodell reicht die vorhandene Technologie nicht aus. Eine Weiterentwicklung im Sinne der Geschäftsanforderungen ist in Unternehmen mit veralteten Technologien nur mit erheblichem Aufwand zu leisten. Monolithische Systeme beispielsweise lassen sich zwar in der Regel um die Anforderungen neuer Produkte erweitern, Integrationsmechanismen decken sie hingegen aufgrund der engen Kopplung nicht ausreichend ab.
Veränderung der Wertschöpfungskette
Eine „Veränderung der Wertschöpfungskette“, wie sie durch In- oder Outsourcing erreicht wird, wirkt sich auch auf das Anforderungsprofil der IT-Landschaft aus. Es gilt, den Handlungsbedarf für die IT, der durch ein derartiges Geschäftsszenario ausgelöst wird, zu analysieren und in die Überlegungen für die zukünftige Transformation mit einzubeziehen. Die Herausforderungen liegen dabei in den veränderten Prozessketten und der Integration beziehungsweise der Abgrenzung der eingesetzten IT-Systeme.
Erfolgsfaktoren für die IT-Transformation
Die Erfahrung zeigt, dass die Akzeptanz bei den Entscheidern steigt, wenn die oben beschriebenen Handlungsmuster vorangetrieben werden. Weitere Erfolgsfaktoren für eine IT-Transformation werden imFolgenden beschrieben:
Wertbeitrag statt Ersatzinvestition
In wirtschaftlich schwierigen Zeiten müssen Aufwände für die Informationstechnologie mit großer Sorgfalt gehandhabt werden. Viele CIOs und IT-Entscheider bekommen Sätze zu hören wie: „Die IT ist zu teuer und zu langsam“. Das steht allerdings im Widerspruch zu der Tatsache, dass die IT in der Realität einen großen Anteil am Gesamterfolg des Unternehmens hat und das den meisten Mitarbeitern auch bewusst ist. Nicht immer wird allerdings deutlich, ob das Verhältnis von Kosten und Nutzen stimmt. Auch Investitionen in neue Technologien werden kritisch hinterfragt, wenn auf diese Weise ausschließlich Ersatzinvestitionen getätigt werden. Da diese Investitionen keine zusätzlichen Werte für das Geschäft schaffen, sollte das Management von Ersatzinvestitionen eher absehen – insbesondere von solchen, die aufgrund eines technologischen Wandels erfolgen und die Transformation der IT durch eine frühzeitige Ausrichtung der IT- Strategie aktiv regeln und erzwingen. Damit Kostensenkungen und Wettbewerbsvorteile wirklich erreicht werden, sollte sich die IT auf das Kerngeschäft konzentrieren.
Konzentration auf das Kerngeschäft durch Outtasking
Eine Konzentration auf das Kerngeschäft fällt nicht immer leicht, da oft nur eine eingeschränkte Anzahl an Ressourcen für die Aufgabenbearbeitung zur Verfügung steht. Viele IT-Abteilungen haben in der Vergangenheit einen Teil ihrer Prozesse mittels Outsourcing an einen externen Dienstleister abgegeben. Doch die Erfahrungen mit Outsourcing-Projekten waren häufig negativ und haben bei einer großen Anzahl an Unternehmen zu einem Umdenken geführt. Als sinnvolle Alternative bieten viele IT-Dienstleister mittlerweile das sogenannte „Outtasking“ an, eine Variante des klassischen Outsourcings. Beim Outtasking werden die Geschäftsprozesse nicht im Ganzen ausgegliedert, sondern lediglich einzelne Teilaufgaben. Das hat enorme Vorteile: Unternehmen senken auf dieseWeise ihre Kosten und behalten zugleich die Hoheit über ihre Prozesse.
Outtasking ist zwar kein Wundermittel für alle Zwecke, aber ein sehr wirkungsvolles Instrument, wenn es zielgerecht und sinnvoll eingesetzt wird. Eine sinnvolle Maßnahme im Anwendungsdevelopment wäre etwa das Outtasking der Wartungstätigkeiten. Mithilfe einer solchen Initiative werden Räume für die Entwicklung wettbewerbsrelevanter Softwareunterstützung freigesetzt und so zusätzliche Flexibilität geschaffen. Ein weiteres Beispiel ist die Vergabe des Datenbankmanagements für weltweit aufgestellte Infrastrukturen. In diesem Fall werden Kosten gesenkt und Qualität und Hochverfügbarkeit erhöht.
Unabdingbare Prämisse für den erfolgreichen Einsatz von Outtasking ist eine exakte Vor-Analyse sowie die enge Koordination der überbetrieblichen Abläufe zwischen Outtasking-Anbieter und Unternehmens-IT.
Veränderungsmanagement effektiv umsetzen
Einen positiven Umgang mit Veränderung forderte Alt-Bundespräsident Richard von Weizsäcker als er konstatierte: „Von den Chinesen können wir derzeit viel lernen. Sie haben für Krise und Chance dasselbe Schriftzeichen.“ Ein weiteres Zitat zu diesem Thema wird Heraklit von Ephesus zugeschrieben: „Nichts ist so beständig wie der Wandel.“ Doch in der Realität verbinden Mitarbeiter mit Begriffen wie Transformation und Wandel in der IT selten positive Assoziationen. Veränderungen erzeugen im Gegenteil zunächst einmal Unsicherheit, Bedenken und Verlustangst.
Mit einer strategischen Neuausrichtung, die einen hohen Veränderungsgrad aufweist, geht immer auch eine umfassende Weiterentwicklung einher. Da diese Entwicklung jeden Mitarbeiter der IT-Abteilung betrifft, ist die Motivation der Beteiligten im Veränderungsprozess von höchster Bedeutung. Diese Motivation trägt wesentlich zum Gelingen des Transformationsprozesses bei und sollte daher durch eine planvolle und transparente Kommunikation nachhaltig gesteuert werden.
Mit Hilfe der Methode „Opitz Consulting Solution Engineering (OCSE) – Organizational Change“ (Bild 4) wird eine Roadmap für den IT-Wandel in der Umsetzungsphase erfolgreich begleitet. Diese Methode zielt darauf ab, den grundlegenden Elementen des Veränderungsprozesses „Leben einzuhauchen“: den neuen Prozessen, dembenötigten Know-how, der veränderten Technologie, der zukünftigen Organisation, den angestrebten Tools und ausgesuchten Methoden.
Bei allen grundlegenden Veränderungen ist es wichtig, den Sorgen und Nöten der unterschiedlichen Zielgruppen im Unternehmen Rechnung zu tragen, Einwänden Verständnis entgegenzubringen und die Mitarbeiter intensiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Veränderungen benötigen Zeit für Kommunikation, Training, Coaching und eine Stabilisierungsphase. Nur eine aktive und kontinuierliche Begleitung des IT-Transformationsprozesses ermöglicht einen spürbaren und lohnenden Wandel!
Methodisches Vorgehensmodell
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Technologieveränderungen zwar Auslöser für strategische Überlegungen sind, den IT-Wandel aber nicht allein begründen sollten. Um Prozesseffizienz und Prozesseffektivität nachhaltig sicherzustellen, sind vor allem die aktuellen und zukünftigen Geschäftsmodelle der Unternehmen entscheidend. Dieser Handlungsbedarf muss frühzeitig erkannt und die IT als aktiven Gestalter im Unternehmen etabliert werden.
Es empfiehlt sich ein stringentes methodisches Vorgehensmodell, das die Einbeziehung aller Interessenträger sicherstellt. Bei der Gestaltung der IT-Transformation ist die Beachtung aller Handlungsfelder von außerordentlicher Bedeutung, denn diese stabilisieren sich wechselseitig in der Umsetzungsphase. Der Misserfolg in einemeinzigen Handlungsfeld führt letztendlich zum Scheitern der gesamten IT-Transformation! Für eine erfolgreiche Umsetzung brauchenVeränderungen entsprechende Freiräume, grundlegendes Umdenken und ein hohes Maß an Kreativität. Wichtige Weichen für eine erfolgreiche IT-Transformation sollten rechtzeitig gestellt werden. Ausschlaggebend für ein erfolgreiches Transformationsprojekt kann beispielsweise sein, dass man rechtzeitig für einen Wertbeitrag der IT sorgt, Teilbereiche mittels „Outtasking“ ausgliedert und die Veränderungen effektiv managt.
Sven Hellmann, www.opitz-consulting.com
Diesen Artikel lesen Sie auch in der it management Ausgabe 7/8-2011.
