Agile: Schlanke Software-Produktion macht den Unterschied

Agile ist Lean Production für Software und bedingt grundlegende Veränderung der Organisation. Das agile Prinzip wird daher Impulse für eine zweite Lean Management Welle geben und die Gewichte im IT-Dienstleistungsmarkt verschieben.

   

Agile bedingt Lean-Konzepte wie Kundenorientierung, Dezentralisierung, Empowerment, Total Quality Management, kontinuierliche Verbesserung („Kaizen“) als auch das Pull-Prinzip oder cross-funktionale Prozessorientierung. Die Umsetzung dieser Prinzipien für die Software-Entwicklung verlangt daher meist einen organisatorischen Paradigmenwechsel. Agile ist daher nicht nur ein Thema für Softwareentwickler sondern zugleich und zuallererst ein Top Management-Thema mit Auswirkungen auf die Gesamt-Organisation, den Unternehmenserfolg und den IT-Dienstleistungsmarkt.

Doch noch unterschätzen viele Unternehmen die Komplexität und die organisatorisch und strategischen Implikationen von Agile. Sie behandeln das Thema als SW-methodische Fragestellung und überlassen im schlimmsten Fall mehr oder weniger radikalen Agile-Evangelisten das Feld. Arthur D. Little hat bei verschiedenen großen Unternehmen Projekte zur Transformation in eine nachhaltige und umfassende agile Entwicklungsorganisation durchgeführt. Die Erfahrungen aus diesen Projekten haben die Berater nun im Rahmen einer weltweiten Studie unter führenden Unternehmen der TIME-Industrie zusammengefasst. Diese belegt, dass Agile funktioniert, derzeit global ein breiter Trend Richtung Agile vorliegt und Agile erhebliche Bottom- und Top-Line-Effekte für Unternehmen realisiert. Zugleich zeigte die Studie jedoch auch, dass die Voraussetzungen, Risiken und Hürden einer agilen Transformation massiv unterschätzt werden und oft blind den Empfehlungen radikaler Agile-Evangelisten gefolgt wird.

Veränderung der Organisation und Auswirkung 

Die Transformation zu Agile Development impliziert ähnliche radikale Änderungen der Unternehmen insgesamt, wie sie der Schritt zu Lean Production im Produktionsbereich der Automobilbranche verlangt hat. Dabei sind die Entwicklungsprozesse im Vergleich schwieriger zu steuern, sie beinhalten weichere Erfolgsfaktoren und viel Unsicherheit und Risiko. Zudem sind sie komplex mit weiteren Haupt- und Serviceprozessen verknüpft, beispielsweise Anforderungsmanagement aus den Geschäftsprozessen sowie Marketing, Sourcing, IT-Betrieb sowie ggf. IT-Marketing und Vertrieb. Die Konsequenz ist daher klar: Die organisatorischen Implikationen sind nicht nur für die IT-Demand- und Supply-Organisation grundlegend, sondern das Prinzip Agile liefert einen starken Impuls für eine zweite Lean Management Welle innerhalb der gesamten Organisation.

Die Ergebnisse der Arthur D. Little-Studie zeigen, dass bei gelungener Transformation bis zu 40% der Entwicklungszeit und –kosten gespart werden können. Durch positive Effekte auf Kundennutzen, Qualität, Effizienz und Time-to-Profit können Benchmark-Unternehmen daher einen verallgemeinerbaren positiven Cash-Flow-Effekt von bis zu 3,5% des Umsatzes jedes Jahr erzielen. Langfristige strategische Wettbewerbseffekte sind in diesen Werten noch nicht einmal berücksichtigt.

Verschiebung der Gewichte im IT-Dienstleistungsmarkt

Zunächst verlangt Agile eine tiefe Partner-Partner-Beziehung zwischen Software-Entwicklung und Kunden (Third Generation R&D). Dies betrifft vor allem die Risikoverteilung, die Form der Zusammenarbeit und die notwendigen Kenntnisse der Entwicklung über den Kunden und das Anwendungsgebiet. In der Vergangenheit war Agile daher zunächst stark auf die kaptive On-Site-Software-Entwicklung ausgerichtet.

An dieser Stelle verschiebt Agile die Balance zwischen Make-or-Buy-Entscheidungen von IT-Produkt-Unternehmen wie z.B. Telekomausrüstern oder Embedded-Software-Herstellern in Richtung Make, d.h. sie übernehmen diese Aufgaben selbst. Doch auch die Adapation von Agile an Partnerschaften mit Entwicklungs-Dienstleistern ist möglich, verlangt jedoch neue grundlegende Formen der Zusammenarbeit und ist daher eine echte Herausforderung für beide Organisationen.

Dienstleistern und Kundenunternehmen, die diese Herausforderung meistern, winkt die "Agile-Dividende" in den Dimensionen Kosten, Erlöse und Time-to-Profit. Gerade westliche High-Skill-High-Cost-Dienstleister können aufgrund ihres Kompetenzprofils diesen Schritt am besten tun und dadurch Kostenvorteile der Offshore-Konkurrenz erfolgreich kontern. Insgesamt stehen Entwicklungsabteilungen vor der Herausforderung, sich für eine globale Wertschöpfung in einem globalen Wettbewerb zu positionieren und Agile bietet Ihnen ein sehr gutes Mittel dazu. Daher ist die Agile Readiness, also die Fähigkeit einer Organisation, Agile umzusetzen, eine zunehmend wichtige Determinante in der weltweiten Konkurrenz der Entwicklungsstandorte sowie für den zu gestaltenden Entwicklungsmix multinationaler Konzerne.

Zusammenfassung

Die Bedeutung von Agile wie die organisatorischen und strategischen Implikationen sind gewaltig und werden meist massiv unterschätzt. Agile bedingt und bewirkt grundlegende Transformationsprozesse und schafft wettbewerbsrelevante strategische und erfolgskritische Unternehmenseffekte. Andererseits werden Risiken, Hürden und Voraussetzungen ebenfalls unterschätzt. Daher bedarf die Einführung von Agile einer genauen strategischen Planung, damit die Organisation wirklich in die Lage versetzt werden kann, Agile erfolgreich zu implementieren.

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