Product Strategy Sprint – Der Turbo für die Produktentwicklung

Wie planen Unternehmen die Entwicklung ihrer digitalen Produkte umsichtig und realisieren ihre Vision in möglichst kurzer Zeit? Young Digitals CEO Mico Pütz zeigt, welche Rolle Product Strategy Sprints dabei spielen können und wie man mit ihnen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielt.

Eine klare Produktstrategie zu definieren und diese in das stürmische Tagesgeschäft zu integrieren sind Herausforderungen, an denen Unternehmen häufig scheitern – besonders bei digitalen Produkten. Der Product Strategy Sprint (PSS) kann helfen, unter Abwägung von Kundenbedarf, Wirtschaftlichkeit und Machbarkeit überzeugende Lösungen zu entwickeln. Moderne Strategieentwicklung für Produkte stellt sich dabei wie eine Etappenfahrt beim Radsport dar: Es gibt längere Etappen im gleichmäßigen Roll-Tempo und zwischendurch immer wieder Berge und Sprints. Die Sprints intensivieren den laufenden Strategieprozess. Sie liefern kurzfristig Impulse und sorgen als Katalysator dafür, dass im Unternehmen Energie freigesetzt wird. Außerdem ermöglichen sie regelmäßige Kurskorrekturen und stellen damit die Voraussetzungen für echte Agilität sicher. Die Erfahrung zeigt: Empfehlenswert sind zwei bis vier Strategie-Sprints pro Jahr.

Klarer Fokus auf ein Ziel

Product Strategy wird hier verstanden als lebendiges Framework aus Abläufen, Rollen und Regeln. Es orientiert sich an Unternehmenszielen und leitet während der Sprints aus vorhandenen ‘Insights’ eine Fokussierung auf einen wichtigen Nutzerbedarf ab. Es übersetzt diesen in entsprechende Produktziele und OKRs (Objectives and Key Results), formuliert eine grobe Umsetzungsplanung als Roadmap und gibt damit den Rahmen für die operativen Tätigkeiten der Discovery, Delivery und Betrieb vor. Das Sprint-Format sorgt hierbei dafür, dass auf partizipative Weise eine mutige Reduktion auf einen konsistenten Kern weniger Merkmale gelingt. Was logisch klingt, stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen − und so scheitern Strategien häufig, wenn Ziele und Gelegenheiten nicht klar formuliert werden.

Woche der Wahrheit

Der Sprint bringt Verantwortliche aus den beteiligten Bereichen der Produktentwicklung zusammen − etwa aus dem Produktmanagement, UX Research und Design sowie der Softwareentwicklung. Der große Vorteil: Diese Multiperspektive garantiert Input-Kreativität und Output-Qualität. Ähnlich dem Design Sprint komprimiert ein PSS den Findungsprozess auf eine knappe Woche und durchläuft typischerweise drei Phasen:

Phase 1: Gute Insights, bessere Lösungen

Den ersten von drei Blöcken des Sprints machen der divergente Erkenntnis-Austausch und die anschließende, konvergente Selektion der ‘Opportunities’ aus. Darauf folgen ein erster Test mit Key-Stakeholdern und die Adaption. So entstehen wegweisende ‘Insights’ zu Nutzern und Nutzungsverhalten, zur Product-Performance, zu Märkten, Wettbewerbern, Technologietrends sowie zu Zielen und Besonderheiten des eigenen Unternehmens und des Teams.

Team beim Product Strategy Sprint (Quelle Young Digitals).
 

Verdeutlichen kann diese Phase das Beispiel eines Aufzug-Herstellers der frühen Jahre: Mit einem Bau-Boom hoher Gebäude eröffnete sich für das Unternehmen zunächst die Opportunity Beförderungsleistung. Anstatt wie die Wettbewerber alle Energie in schnellere Antriebsmethoden zu stecken, wollte das Unternehmen einen anderen Weg finden.

Phase 2: Messbare Ziele und Nutzerbedarf

Der zweite Block sieht die Ableitung messbarer Produktziele, der Leit-Prinzipien und der Roadmap aus allen gesammelten Informationen vor. Diverse Modelle und Frameworks unterstützen das Team die raren Möglichkeiten (Opportunities) speziellen Nutzerbedarfs zu identifizieren und den Ansatz für eine verteidigungsfähige Position zu entwickeln.

Für den Aufzug-Hersteller bedeutete das: Anders als die Konkurrenz setzte das Unternehmen auf die Erhöhung der maximalen Schachtlänge auf Basis einer neuen Bauweise. Es erkannte die Chance und fokussierte alle Kraft mittels interner Richtlinien und einer Roadmap auf diese Opportunity.

Phase 3: Kein Sprint ohne Test

Die letzten Tage eines Sprints gehören zunächst der Umsetzung des Prototyps. Dieser beinhaltet die Formulierung der entscheidenden Insights, der begründeten Auswahl der Chance, der leitenden Prinzipien sowie der konkretisierenden Roadmap. Anschließend steht der Test mit weiteren Stakeholdern an. Neben der Geschäftsführung sind dies in der Regel die Verantwortlichen aus Marketing, Unternehmenskommunikation, Customer Service, Vertrieb und Rechtsabteilung. Anschließend erfolgen die Auswertung und Verankerung der Strategie-Operationalisierung. Die interne Veröffentlichung der adaptierten Product Strategy und bestenfalls das Feiern des erfolgreichen Sprints bilden den Abschluss.

So auch bei dem Aufzug-Hersteller: Dieser konnte in stets gut vorbereiteten Product Strategy Sprints seinen Fokus finden und regelmäßig überprüfen, ob sich seine Annahmen bestätigen und er den avisierten Wettbewerbsvorteil erzielen kann. Das Ergebnis: Der Markt bestätigte den Ansatz überwältigend. Über die Jahre entstanden neben High-Tech-Entwicklungen auch einfache, smarte Innovationen wie der berühmte Spiegel im Aufzug, der die Fahrt zwar nicht schneller macht, aber die Zeit gefühlt verkürzt.

Beispiel: So klappt der Product Strategy Sprint in der heutigen Digital-Praxis

Das Unternehmensziel eines B2B SaaS-Dienstes ist die Steigerung der Kundenbindung und die spätere Monetarisierung.

Erkenntnisse aus den Insights:

• Eine bestimmte Zielgruppe empfindet die Produkte am Markt als nicht leicht genug nutzbar.
• Die Produkte der Platzhirsche bieten einen großen Funktionsumfang, sind aber träge in der Produkt-Veränderung.

Daraus ergeben sich folgende Opportunities:

• Opportunity 1: Geschwindigkeit: Eine hochskalierbare Architektur minimiert Ladezeiten
• Opportunity 2: Effizienz: Reduzieren der Ladevorgänge insgesamt
• Opportunity 3: Effektivität: Künstliche Intelligenz übernimmt Prozessschritte und entlastet Nutzer

Das Ergebnis: Alle Opportunities zusammen begründen eine starke Position, die ein Wettbewerber nur mit höchstem Aufwand einnehmen könnte. Die strategische Fokussierung auf solche Opportunities bildet die Basis für die Bedarfs-Validierung und experimentelle Suche nach Lösungsansätzen.