Thought Leadership
In einer globalisierten Welt sind Projekte und Prozesse oft abhängig vom internationalen Umfeld. Die Handlungsfähigkeit im Projekt- und Portfoliomanagement kann von den Unternehmen selbst stark beeinflusst werden. Das wird in Krisensituationen noch deutlicher.
Situationsbestimmung
Die Professionalität des Projekt- und Portfoliomanagements kann zu einem entscheidenden Element der Krisenbewältigung werden. Wie gut ist das Projektmanagement in Unternehmen vorbereitet, um Krisensituationen entsprechend in Projekten zu berücksichtigen ohne größere Verluste zu erleiden? Die aktuelle Krise zeigt auch bestehende Schwachstellen im individuellen Vorgehen auf.
- Wie steht es um die individuelle Projektsituation in Unternehmen?
- Hat das Projekt- und Portfoliomanagement die notwendige Struktur für die aktuelle Krise?
- Sind die Steuerung und die Ergebnisse der Projekte optimal?
- Besteht Transparenz über alle Projekte und deren Zusammenhänge?
- Sind ausgebildete, methodenstarke und erfahrene Projektmanager im Einsatz?
- Können Projekte in Krisensituationen (wie zum Beispiel der aktuellen) effizient und effektiv durchgeführt werden?
- Wenn jetzt Projekte zurückgestellt werden können, waren sie dann auch vorher nicht notwendig?
- Haben sich aus der aktuellen Betrachtung Lerneffekte und Verbesserungspotenziale ergeben?
Bereitschaft für ein verändertes Umfeld
Die Bereitschaft sich veränderten Umfeldern und Situationen, wie der aktuellen Krise, schnell anzunehmen, zeigen die Entwicklungsfähigkeiten von Unternehmen.
Als erstes Beispiel könnte man die Bereitschaft nehmen, die Arbeit von den Arbeitsplätzen in den Unternehmen, in Heimarbeitsplätze zu transferieren. Hier sei hervorzuheben, dass ein Transfer nicht als ineffektive Zwischenlösung zu sehen ist, sondern als eine vergleichbar effektive Situation wie vorher. Dafür müssen nicht nur Zugriffsrechte vorhanden sein, sondern auch Prozesse und Projekte strukturiert verfügbar sein. Hierfür ist mehr nötig als ein Kanban Board zu digitalisieren. Um Projekte und Prozesse mit der notwendigen Schlagkraft weiter zu betreiben bedarf es nicht nur technischer Voraussetzungen.
Einfach mal ein paar alte Notebooks auszuhändigen und den Mitarbeitern die Verantwortung zu übertragen wird nicht reichen. Veränderungsmanagement spielt eine oder vielleicht die entscheidende Rolle. Beginnend bei der Möglichkeit Orte variabel zu halten, über einen hohen Grad der Digitalisierung, der Transparenz bei Projekten und Prozessen, der passenden Organisation, bis zu einer entsprechend gelebten Unternehmenskultur bedeutet dies eine je nach individuellem Stand unterschiedliche Herausforderung.
Transparenz über alle Projekte – Implementiertes PPM/PMO/PM
Aus unterschiedlichen Motiven kann es notwendig werden Projekte zu stoppen oder deren erfolgreichen Verlauf sicherzustellen und mehr zu unterstützen. Um diese Entscheidungen zu treffen muss Transparenz über alle Projekte, die Auswirkungen für das einzelne Projekt und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie vorhanden sein. Aus der Sicht des Portfolios sind auch die Wechselwirkungen auf andere Projekte zu berücksichtigen.
Die Übersicht über die Projekte im Unternehmen ist der erste Schritt. Der nächste Schritt ist das Wissen über die Projekte unterhalb der Überschriftenebene. Was sind die Inhalte, Ziele, Budgets, Aufwände, Fortschritte und Risiken. Um diese Transparenz zu erreichen müssen Rahmenbedingungen geschaffen sein. Das wäre zum Beispiel eine zentrale Anlaufstelle für die Übersicht der Projekte. Die Projekte müssen so aufbereitet sein, dass sie einheitlich auswertbar sind. Dafür müssen die zuständigen Personen über entsprechendes Methodenwissen verfügen und dieses auch anwenden.
Die Möglichkeit in der aktuellen Situation Projekte ganzheitlich und im Kontext zu anderen Projekten beurteilen zu können, eröffnet die Chance die richtigen Projekte auszuwählen, wenn es um eine Einstellung, Unterbrechung oder Förderung geht. Kurzfristig Löcher, wie reduzierte Ressourcen, zu stopfen und die falschen Projekte zu stoppen kann mittelfristig Probleme erzeugen, die sich auf die Unternehmenszukunft auswirken. Es sei denn die Projekte waren auch vorher nicht notwendig. Dann würde sich die Chance ergeben, durch die Überprüfung festzustellen, welche Projekte durch ihren Verlauf, veränderter Einflüsse oder einer neuen Sicht nicht mehr lohnend sind. Hier schließt sich der Kreis zum generellen Bedarf an Transparenz, auch außerhalb von Krisen. Der Einsatz von Ressourcen muss generell durch Transparenz gesteuert werden. In Krisenzeiten noch mehr als im normalen Betrieb.
Ein aktives Portfoliomanagement ist die Grundlage, um zu wissen wie viele Projekte es gibt und welche das sind. Ein Project Management Office hilft Standards zu entwickeln, die Übersicht über den jeweiligen Projektstatus zu zentralisieren und das Reporting zu aggregieren. Benötigte und verfügbare Ressourcen zu kennen geht damit einher.
Konsequenzen
Die laufenden und geplanten Projekte haben in der Regel eine Berechtigung. Der Nutzen wird durch eine Verzögerung oder Einstellung reduziert oder eliminiert. Geht es um eine Effizienzsteigerung, die nun mangels des geplanten Projekts nicht mehr oder nur verspätet eintritt, ist mit zukünftigen Kosten zu rechnen, die nicht mehr geplant sind. Hat das Projekt die Zielsetzung das Produktportfolio zu entwickeln, ergibt sich ein Einfluss auf den Wettbewerb.
Beide Beispiele führen zu einer Auswirkung auf die Unternehmensstrategie. Das bedeutet, dass eine Abwägung stattfinden muss, um nicht aus einer vermeintlichen Entlastung ein folgenschweres Problem zu erzeugen.
Die Neubetrachtung von Projekten kann auch Chancen ergeben. Veränderte Rahmenbedingungen ändern Projekte und deren Berechtigung. Getreu dem Motto „kein gutes Geld schlechtem hinterherwerfen“ kann Transparenz und eine Krisensituation die Möglichkeit eröffnen, nicht sinnvolle Projekte zu beenden oder zu verändern. Dies führt zu einer Entlastung der Ressourcen und Nebeneffekten, wie dass Personen keinen Gesichtsverlust erleiden.
Bei allen Konstellationen sollte man aber nicht vergessen, dass die Projekte initiiert, genehmigt und bereits Aufwände entstanden sind. Im Sinne einer dauerhaften Qualitätsverbesserung wäre zu betrachten, ob dies in einem Ablauf stattgefunden hat, der jetzt eine Grundlage für die notwendige Transparenz darstellt. Wenn nicht, wäre ein weiterer Lerneffekt gewonnen, der die zukünftige Projektinitiierung und Steuerung optimieren kann.
Der Business Case als Bewertungskriterium
Der Business Case wird bei begrenzten und reduzierten Ressourcen noch wichtiger. „Nice to have“ Projekte sind in Krisensituationen noch mehr die Projekte, die andere Initiativen behindern, weil sie Ressourcen binden.
Projekte, egal welcher Art, sollten einen Nutzen bringen. Wenn dieser Nutzen nicht eine messbare Rendite darstellt muss darüber zumindest Transparenz bestehen.
Am Ende sollten Entscheidungen über Projekte so gefällt werden, dass der Entscheider auch eigenes Geld investieren oder zurückziehen würde. Dafür ist Transparenz erforderlich.
Ohne Business Case wäre es eher eine emotionale Entscheidung, als eine seriöse Investitionsbewertung. Kaum ein Entscheider würde als privater Investor Geld in eine Anlage stecken, bei der nicht klar ist, welches Renditeziel sie anstrebt.
Nur ein aktuell gehaltener Business Case ist von Wert. Alte Inhalte stellen nur historischen Wert dar.
Die Bedeutung der Projektmanager
Die Projektmanager gewinnen in Ausnahmesituationen zusätzlich an Bedeutung. Sie sind die Kapitäne auf stürmischer See. Der Projektmanager ist zwischen operativem Projektmanagement, PMO und Projektportfoliomanagement gerade in Krisenzeiten wichtig. Mit Erfahrung und Methodenwissen können sie nicht nur Projekte durch Krisen steuern, sondern auch für die notwendige Transparenz sorgen und die Entscheider unterstützen. Fundierte und aktuelle Projektdefinitionen über Inhalte, Ziele und Bedeutung der Projekte ermöglichen eine bessere Beurteilung der jeweiligen Initiativen, Schnittstellen und deren Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie. Das Wissen über den Projektstatus und das Umfeld wie Kunden, Lieferanten und Prozessketten leistet einen hohen Beitrag zur Priorisierung und Entscheidungsfindung.
In der aktuellen Situation sind Stakeholdermanagement und Risikomanagement von besonderer Bedeutung. Dafür sind die Persönlichkeit und das Methodenwissen der Projektmanager erfolgskritisch. Beides kann weiterhin über große Ergebnisunterschiede entscheiden. Eine Ersparnis an dieser Position kann nicht nur in Krisensituationen, aber gerade dann, zu einem Boomerang werden.
Interim Management in Projekten nimmt an Bedeutung zu. Fehlendes Know-how kann wie mangelnde Ressourcen zeitnah beschafft werden. Unabhängige und nicht emotionale Verbundenheit zu Projekten und Personen hilft den Verantwortlichen eine objektive Entscheidungsgrundlage zu gewinnen. Neben der Beratung ist auch das operative Projektmanagement durch Manager auf Zeit mit Vorteilen versehen. Die Interim Rolle ist befreiter und nicht durch eventuell folgende Nachteile gehemmt.
Fazit
Projekte sind gekennzeichnet durch Neuartigkeit und Einmaligkeit. Die jetzige Situation zeigt dies unter dem Aspekt der äußeren Einflüsse deutlich auf. Diesem Umstand aus dem Weg zu gehen und Projekte zu reduzieren kann erhebliche Konsequenzen nachziehen.
Konträr zum negativen Aspekt, durch die Aussetzung oder Verzögerung von Projekten Nachteile zu erleiden, gibt es auch die Möglichkeiten jetzt Vorteile durch eine gute Aufstellung im Projektmanagement zu erzielen. In jedem Fall gilt es sich der Situation anzunehmen und Entscheidungen auf Basis valider Informationen und Strukturen zu treffen.
Ausgebildete und erfahrene Projektmanager sind nicht nur aktuell ein Grundpfeiler für ein professionelles Projektmanagement und entsprechende Ergebnisse. Interim Projektmanager helfen bei der neutralen Meinungsbildung und einer Steuerung ohne emotionale Verbundenheit.
Im Gegensatz zu früheren Krisensituationen hat diese den entscheidenden Faktor, dass es nicht nur um finanzielle, sondern auch direkt um erhebliche gesundheitliche Aspekte geht. Die richtige Aufstellung im Projekt- und Portfoliomanagement kann schon kurz bis mittelfristig über die Wettbewerbs- und damit Überlebensfähigkeit eines Unternehmens entscheiden.
Die Grundlagen und der Veränderungsprozess hierfür kann unabhängig von einer Krise geschaffen werden. Potenziale ergeben sich auch außerhalb einer Krisensituation.
